Vol. 7 – Núm. 1 / Enero – Junio – 2026
Gestión del talento humano centrada en las personas: bienestar
laboral, experiencia del empleado y compromiso organizacional
People-centered human talent management: workplace well-being,
employee experience, and organizational commitment
Gestão de talentos humanos centrada nas pessoas: bem-estar no trabalho,
experiência do colaborador e comprometimento organizacional
Tenelema Jiménez, Inés Elizabeth
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
itenelemaj@uteq.edu.ec
https://orcid/0009-0007-0836-7965
Vinza Coronel, Cristina Guadalupe
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
cvinzac@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0000-1927-2637
Castro Guevara, Jesús Estuardo
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
jcastrog7@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-3249-0353
DOI / URL: https://doi.org/10.55813/gaea/ccri/v7/n1/1620
Como citar:
Tenelema-Jiménez, I. E., Vinza-Coronel, C. G., & Castro-Guevara, J. E. (2026). Gestión del
talento humano centrada en las personas: bienestar laboral, experiencia del empleado y
compromiso organizacional. Código Científico Revista De Investigación, 7(1), 3396–3420.
Recibido: 30/05/2026 Aceptado: 25/06/2026 Publicado: 30/06/2026
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Resumen
Las transformaciones del trabajo exigen modelos de gestión del talento humano que articulen
los resultados organizacionales con la dignidad, la salud y el desarrollo de los colaboradores.
El estudio tuvo como objetivo analizar la gestión centrada en las personas, examinando las
relaciones entre bienestar laboral, experiencia del empleado y compromiso organizacional. Se
desarrolló una investigación cualitativa, documental, no experimental y de alcance exploratorio
mediante la revisión de fuentes académicas localizadas en bases de datos especializadas. La
información se organizó en una matriz documental y se examinó mediante síntesis temática y
narrativa. Los resultados evidenciaron que el bienestar y la experiencia del empleado son
dimensiones interdependientes, aunque conceptualmente distintas, fortalecidas por
condiciones laborales justas, autonomía, reconocimiento, seguridad psicológica, liderazgo
sensible y oportunidades de desarrollo. Asimismo, una experiencia favorable promovió la
satisfacción, el bienestar y el vínculo con la organización. El compromiso afectivo presentó
resultados más saludables que la permanencia sustentada en obligación o costos de salida. Se
concluye que una gestión genuinamente centrada en las personas requiere políticas articuladas,
participación efectiva y evaluación continua de las condiciones de trabajo.
Palabras clave: gestión del talento humano; bienestar laboral; experiencia del empleado;
compromiso organizacional; gestión centrada en las personas.
Abstract
Transformations in the world of work demand human talent management models that integrate
organizational outcomes with employees’ dignity, health, and development. The study aimed
to analyze people-centered management by examining the relationships among workplace
well-being, employee experience, and organizational commitment. A qualitative,
documentary, non-experimental, and exploratory study was conducted through the review of
academic sources retrieved from specialized databases. The information was organized in a
documentary matrix and analyzed through thematic and narrative synthesis. The results showed
that workplace well-being and employee experience are interdependent, although conceptually
distinct, dimensions strengthened by fair working conditions, autonomy, recognition,
psychological safety, supportive leadership, and development opportunities. Likewise, a
positive employee experience fostered satisfaction, well-being, and a stronger connection with
the organization. Affective commitment produced healthier outcomes than continuance based
on obligation or perceived costs of leaving. It is concluded that genuinely people-centered
management requires integrated policies, effective participation, and continuous evaluation of
working conditions.
Keywords: human talent management; workplace well-being; employee experience;
organizational commitment; people-centered management.
Resumo
As transformações no mundo do trabalho exigem modelos de gestão de talentos humanos que
articulem os resultados organizacionais com a dignidade, a saúde e o desenvolvimento dos
colaboradores. O estudo teve como objetivo analisar a gestão centrada nas pessoas,
examinando as relações entre bem-estar no trabalho, experiência do colaborador e
comprometimento organizacional. Foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa, documental, não
experimental e de caráter exploratório, por meio da revisão de fontes acadêmicas localizadas
em bases de dados especializadas. As informações foram organizadas em uma matriz
documental e analisadas mediante síntese temática e narrativa. Os resultados evidenciaram que
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o bem-estar no trabalho e a experiência do colaborador são dimensões interdependentes,
embora conceitualmente distintas, fortalecidas por condições de trabalho justas, autonomia,
reconhecimento, segurança psicológica, liderança sensível e oportunidades de
desenvolvimento. Da mesma forma, uma experiência favorável promoveu satisfação, bem-
estar e maior vínculo com a organização. O comprometimento afetivo apresentou resultados
mais saudáveis do que a permanência sustentada por obrigação ou pelos custos associados à
saída. Conclui-se que uma gestão genuinamente centrada nas pessoas requer políticas
articuladas, participação efetiva e avaliação contínua das condições de trabalho.
Palavras-chave: gestão de talentos humanos; bem-estar no trabalho; experiência do
colaborador; comprometimento organizacional; gestão centrada nas pessoas.
Introducción
Las transformaciones tecnológicas, económicas y sociales experimentadas en el mundo
del trabajo han modificado las expectativas de los colaboradores y las condiciones mediante
las cuales las organizaciones gestionan su talento humano. En este escenario, los modelos
tradicionales, centrados principalmente en el control administrativo, la productividad y el
cumplimiento de funciones, resultan insuficientes para responder a necesidades relacionadas
con la salud integral, el desarrollo profesional, la conciliación entre la vida laboral y personal
y la construcción de vínculos significativos con la organización. En consecuencia, la gestión
del talento humano requiere evolucionar hacia un enfoque centrado en las personas, en el que
el bienestar laboral, la experiencia del empleado y el compromiso organizacional sean
considerados componentes articulados de una relación laboral sostenible (Guest, 2017; Bhoir
& Sinha, 2024).
El bienestar laboral comprende las condiciones físicas, psicológicas y sociales que
permiten a los trabajadores desempeñar sus funciones de manera saludable, satisfactoria y
significativa. La experiencia del empleado, por su parte, engloba las percepciones, emociones
e interacciones que se producen durante todo su recorrido dentro de la organización, desde el
reclutamiento y la incorporación hasta el desarrollo, la permanencia y la desvinculación. El
compromiso organizacional se relaciona con el vínculo psicológico, la identificación y el
sentido de pertenencia que influyen en la disposición de las personas para contribuir a los
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objetivos institucionales. Aunque estos conceptos poseen particularidades, su interacción
configura la calidad de la relación entre el trabajador y la organización (Batat, 2022; Andrés
Reina et al., 2024).
La relevancia del problema se evidencia en la persistencia de condiciones laborales que
afectan la salud y el desempeño de los trabajadores. La World Health Organization (WHO,
2022) estima que aproximadamente el 15 % de los adultos en edad de trabajar presenta algún
trastorno mental y que la depresión y la ansiedad generan pérdidas cercanas a un billón de
dólares anuales para la economía mundial, principalmente por disminución de la productividad.
Estos datos demuestran que el bienestar no constituye únicamente una responsabilidad
individual ni un beneficio complementario, sino un desafío organizacional que exige intervenir
sobre las condiciones de trabajo, la cultura, el liderazgo y los sistemas de gestión.
Entre los factores que pueden deteriorar el bienestar y la experiencia del empleado se
encuentran la sobrecarga laboral, la presión por resultados, la inseguridad contractual, la escasa
autonomía, la falta de reconocimiento, las oportunidades limitadas de crecimiento, los estilos
de liderazgo poco sensibles y la ausencia de mecanismos efectivos de participación. También
influyen la desigualdad, la comunicación deficiente, los conflictos interpersonales y la
dificultad para desconectarse del trabajo en entornos digitales o híbridos. Las prácticas de alto
desempeño pueden favorecer el compromiso y la satisfacción cuando proporcionan recursos y
apoyo; sin embargo, también pueden intensificar el trabajo si se orientan exclusivamente a los
resultados organizacionales y descuidan la salud de los colaboradores (Hauff et al., 2022).
Estas condiciones pueden provocar estrés, agotamiento, insatisfacción, reducción de la
motivación y dificultades para conciliar las responsabilidades laborales y personales. En el
ámbito organizacional, sus efectos pueden expresarse mediante ausentismo, intención de
renuncia, rotación, menor cooperación y debilitamiento de la confianza. En contraste, los
recursos laborales vinculados con la autonomía, el apoyo social, la retroalimentación, el
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aprendizaje y el desarrollo presentan asociaciones importantes con el compromiso y la
satisfacción. El metaanálisis de Mazzetti et al. (2023), basado en 113 muestras independientes
y 119 420 participantes, identificó una asociación elevada entre el compromiso laboral y el
compromiso organizacional, lo que confirma la conexión entre las condiciones motivacionales
del trabajo y las actitudes hacia la organización.
La evidencia también muestra que una experiencia positiva puede fortalecer el
compromiso mediante el bienestar psicológico y la satisfacción laboral. Lee y Kim (2023), en
un estudio realizado con 534 trabajadores, encontraron que las experiencias culturales y físicas
influyen en el compromiso organizacional y que esta relación se encuentra mediada por la
satisfacción y el bienestar psicológico. De manera complementaria, Özçinar et al. (2024)
comprobaron que el bienestar desempeña un papel mediador entre la experiencia del empleado
y el compromiso laboral. Asimismo, el compromiso afectivo puede reducir el agotamiento y
proporcionar recursos psicológicos para afrontar las demandas del trabajo, lo cual evidencia
una relación potencialmente recíproca entre compromiso y bienestar (Chambel & Carvalho,
2022).
El análisis de estas relaciones se justifica porque permite superar una visión
instrumental del talento humano y comprender que la sostenibilidad organizacional depende
de la capacidad para equilibrar los resultados empresariales con las necesidades legítimas de
las personas. Las revisiones recientes señalan que las prácticas de recursos humanos orientadas
al bienestar favorecen entornos de trabajo saludables, mientras que la gestión sostenible puede
generar beneficios para los empleados y para la viabilidad de las organizaciones (Madero-
Gómez et al., 2023; Bhoir & Sinha, 2024). No obstante, la literatura mantiene diferencias
conceptuales y metodológicas, especialmente porque la experiencia del empleado constituye
un campo emergente relacionado con el bienestar, el compromiso, la cultura y la gestión de
recursos humanos (Andrés Reina et al., 2024).
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La realización de una revisión bibliográfica resulta viable debido a la disponibilidad de
artículos científicos, revisiones sistemáticas, metaanálisis y documentos institucionales que
permiten integrar enfoques psicológicos, administrativos y organizacionales. Su desarrollo
facilita identificar coincidencias, contradicciones, factores explicativos y vacíos de
conocimiento sin intervenir directamente sobre una población laboral. En este contexto, el
objetivo del artículo es analizar, mediante una revisión de la literatura científica, la gestión del
talento humano centrada en las personas, examinando las relaciones entre bienestar laboral,
experiencia del empleado y compromiso organizacional, así como los factores que favorecen
o limitan su integración en las prácticas organizacionales.
Metodología
La investigación se desarrolló mediante un enfoque cualitativo, con alcance
exploratorio y diseño documental, orientado a examinar la producción científica relacionada
con la gestión del talento humano centrada en las personas, el bienestar laboral, la experiencia
del empleado y el compromiso organizacional. Se adoptó un diseño no experimental, debido a
que las variables no fueron manipuladas y el análisis se concentró en interpretar conocimientos,
enfoques teóricos y resultados previamente publicados. Su carácter exploratorio permitió
aproximarse de manera integral a un campo en desarrollo, identificar las principales categorías
conceptuales y reconocer las relaciones planteadas entre los componentes estudiados.
La búsqueda bibliográfica se efectuó en bases de datos y motores académicos como
Scopus, Web of Science, ScienceDirect, SciELO, Redalyc y Google Académico. Para localizar
las publicaciones se utilizaron términos en español e inglés, entre ellos: “gestión del talento
humano”, “gestión de recursos humanos centrada en las personas”, “bienestar laboral”,
“bienestar del empleado”, “experiencia del empleado”, “compromiso organizacional”,
“employee well-being”, “employee experience”, “organizational commitment”, “people-
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centered human resource management” y “sustainable human resource management”. Los
términos fueron combinados mediante los operadores booleanos AND y OR, con la finalidad
de ampliar o delimitar los resultados según la relación entre las categorías de interés.
Se priorizaron artículos científicos, revisiones bibliográficas, revisiones sistemáticas,
metaanálisis y documentos técnicos publicados durante los últimos diez años. También se
consideraron trabajos anteriores cuando presentaban fundamentos teóricos necesarios para
comprender la evolución de la gestión del talento humano y sus enfoques orientados al
bienestar. Los criterios de inclusión comprendieron publicaciones en español o inglés,
documentos con acceso al texto completo, estudios sometidos a revisión académica y trabajos
que abordaran directamente al menos dos de las categorías analizadas. Se incluyeron
investigaciones desarrolladas en diferentes sectores y contextos organizacionales para obtener
una perspectiva amplia del fenómeno.
Se excluyeron documentos duplicados, publicaciones sin información metodológica
suficiente, contenidos de carácter exclusivamente comercial, notas de opinión, materiales sin
respaldo académico y estudios cuyo tema principal no guardaba relación directa con el objetivo
de la investigación. La selección se realizó mediante una revisión inicial de los títulos y
palabras clave, seguida de la lectura de los resúmenes. Posteriormente, los documentos
considerados pertinentes fueron examinados a texto completo para comprobar su aporte
conceptual o empírico. Debido al alcance exploratorio del estudio, la selección no pretendió
agotar la totalidad de las publicaciones existentes, sino reunir evidencia relevante y diversa que
permitiera comprender el estado del conocimiento.
La información obtenida se organizó en una matriz documental que incluyó autor, año
de publicación, contexto del estudio, objetivo, enfoque metodológico, conceptos principales,
factores analizados, resultados y conclusiones. Esta organización facilitó la comparación entre
las fuentes y permitió identificar coincidencias, diferencias, tendencias y vacíos investigativos.
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El análisis se efectuó mediante una síntesis temática y narrativa, agrupando los hallazgos en
tres ejes: prácticas de gestión del talento humano orientadas a las personas, factores vinculados
con el bienestar y la experiencia del empleado, y relaciones entre estas dimensiones y el
compromiso organizacional.
Finalmente, se realizó una interpretación integradora de la evidencia, considerando
tanto los beneficios atribuidos a las prácticas centradas en las personas como las tensiones
derivadas de la intensificación del trabajo, las condiciones organizacionales y las diferencias
contextuales. Para fortalecer la consistencia del análisis, se contrastaron los resultados de
investigaciones empíricas con revisiones de literatura y documentos de organismos
reconocidos. Este procedimiento permitió construir una visión crítica sobre la forma en que el
bienestar laboral y la experiencia del empleado pueden incorporarse a la gestión del talento
humano para favorecer relaciones laborales saludables, sostenibles y vinculadas con el
compromiso organizacional.
Resultados
Gestión del talento humano centrada en las personas
La gestión del talento humano centrada en las personas representa una reconfiguración
sustantiva de la función tradicional de recursos humanos. Su propósito trasciende la
administración contractual, el control del desempeño y la cobertura de necesidades operativas,
para reconocer al trabajador como sujeto integral, portador de expectativas, emociones,
conocimientos, derechos y aspiraciones de desarrollo. Desde esta perspectiva, las prácticas
organizacionales deben generar simultáneamente valor económico, bienestar humano y
sostenibilidad laboral. La revisión sistemática de Pandey y Mahesh (2025), integrada por 227
estudios, evidencia que la investigación contemporánea ha evolucionado desde una orientación
transaccional hacia una gestión más estratégica e interdisciplinaria, en la cual adquieren
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especial relevancia el bienestar, la voz del empleado, el equilibrio entre trabajo y familia, la
inclusión y la calidad de las relaciones laborales.
Este enfoque implica que las decisiones relacionadas con selección, incorporación,
capacitación, evaluación, compensación, promoción y desvinculación no pueden analizarse
como procedimientos aislados. En conjunto, configuran una arquitectura organizacional que
comunica cuánto valora la institución a sus colaboradores y determina la calidad de su
experiencia cotidiana. Bhoir y Sinha (2024) sostienen que las prácticas de recursos humanos
orientadas al bienestar constituyen una manifestación del cuidado organizacional,
especialmente cuando incorporan seguridad, desarrollo, participación, flexibilidad,
reconocimiento y apoyo. En consonancia con esta postura, Aldabbas y Blaique (2025),
mediante un estudio con 245 trabajadores, comprobaron que las prácticas de gestión basadas
en el cuidado favorecen el compromiso laboral tanto de forma directa como por medio de la
construcción de un clima organizacional de atención y reciprocidad. No obstante, los resultados
también mostraron que la actuación individual de los directivos no reemplaza la necesidad de
políticas institucionales consistentes, lo cual confirma que una gestión centrada en las personas
debe estar incorporada en los sistemas, procesos y valores de la organización.
Bienestar laboral y experiencia del empleado
El bienestar laboral es un constructo multidimensional que comprende la valoración
que realizan las personas sobre su funcionamiento físico, psicológico y social dentro del
trabajo. No se limita a la ausencia de enfermedad, estrés o agotamiento, sino que incluye
satisfacción, emociones positivas, relaciones interpersonales saludables, sentido de propósito,
posibilidades de desarrollo y capacidad para desempeñar las funciones sin comprometer la
salud. En este sentido, el bienestar posee dimensiones hedónicas, asociadas con la satisfacción
y el afecto positivo, y dimensiones eudaimónicas relacionadas con la autonomía, el
crecimiento, la realización personal y el significado atribuido al trabajo. Por ello, una persona
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puede expresar satisfacción con determinadas condiciones contractuales y, al mismo tiempo,
experimentar agotamiento, falta de sentido o deterioro de sus relaciones sociales.
La experiencia del empleado, aunque se encuentra estrechamente vinculada con el
bienestar, posee un alcance diferente. Este concepto reúne las percepciones, emociones e
interpretaciones que el colaborador construye a partir de sus interacciones con la organización
durante todo el ciclo laboral, desde el primer contacto con la marca empleadora hasta su
eventual desvinculación. Comprende experiencias físicas, culturales, sociales, profesionales y
tecnológicas, así como la relación con los directivos, compañeros, herramientas, normas y
oportunidades de crecimiento. Batat (2022) plantea que la experiencia del empleado debe
entenderse de manera holística, debido a que integra componentes personales, sociales y
culturales que influyen en el bienestar general. En consecuencia, no consiste únicamente en
ofrecer beneficios o ambientes agradables, sino en diseñar interacciones laborales coherentes
con las necesidades humanas y con los valores comunicados por la organización.
La revisión sistemática de Andrés Reina et al. (2024), basada en 97 artículos indexados
en Scopus, muestra que la experiencia del empleado constituye un campo emergente articulado
alrededor de cinco núcleos: salud y seguridad ocupacional, bienestar, compromiso laboral,
gestión de recursos humanos y cultura organizacional. Este hallazgo permite advertir que la
experiencia no debe ser reducida a la satisfacción ni confundida con el compromiso, pues
funciona como un constructo integrador de las distintas vivencias producidas por el entorno
organizacional. Sin embargo, la literatura todavía presenta heterogeneidad conceptual y
diversidad de instrumentos de medición, lo que dificulta establecer delimitaciones definitivas.
La proximidad entre bienestar y experiencia también fue corroborada por Molek-
Winiarska et al. (2025). En su investigación con profesionales de recursos humanos, los autores
encontraron que, aunque los especialistas reconocen diferencias conceptuales entre ambos
constructos, las intervenciones organizacionales suelen perseguir objetivos similares y se
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concentran principalmente en el desarrollo de competencias, la salud física y la comodidad de
las condiciones laborales. Este resultado evidencia una limitación frecuente: las organizaciones
tienden a priorizar acciones visibles o individuales, pero prestan menor atención a factores
estructurales como carga de trabajo, justicia organizacional, seguridad psicológica, autonomía,
participación en las decisiones y calidad del liderazgo. En consecuencia, una intervención
puede mejorar temporalmente la percepción del empleado sin transformar las causas
organizacionales que deterioran su bienestar.
Las condiciones que fortalecen simultáneamente el bienestar y la experiencia
comprenden el trabajo significativo, la comunicación transparente, el reconocimiento, el trato
justo, la flexibilidad, el apoyo de los supervisores, la autonomía y las oportunidades de
aprendizaje. A estas condiciones se añaden la seguridad física y psicológica, la inclusión, el
equilibrio entre las exigencias y los recursos disponibles, así como la posibilidad de expresar
opiniones sin temor a represalias. Daniels et al. (2022) señalan que el bienestar sostenible no
depende de programas aislados, sino de procesos continuos de aprendizaje, adaptación e
institucionalización. Por tanto, las iniciativas deben ser evaluadas, ajustadas a las necesidades
de los trabajadores y respaldadas por la dirección para evitar que se conviertan en acciones
simbólicas sin repercusiones duraderas.
La evidencia empírica demuestra, además, que no todas las dimensiones de la
experiencia producen el mismo efecto. Lee y Kim (2023), en una muestra de 534 trabajadores
surcoreanos, identificaron que las experiencias culturales y físicas influyeron
significativamente en la satisfacción, el bienestar psicológico y el compromiso organizacional;
en cambio, la experiencia tecnológica no presentó un efecto directo significativo sobre este
último. Este hallazgo sugiere que la incorporación de plataformas digitales, sistemas
automatizados o herramientas colaborativas no garantiza por sí misma una experiencia
positiva. La tecnología genera valor humano cuando facilita el trabajo, reduce cargas
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innecesarias, mejora la comunicación y respeta la autonomía, pero puede convertirse en una
fuente de vigilancia, fragmentación o sobrecarga cuando se implementa sin considerar las
necesidades de sus usuarios.
Başar (2024) encontró igualmente una relación positiva entre la experiencia del
empleado y el compromiso laboral en el sector financiero, especialmente cuando las personas
percibían apoyo directivo, significado en sus actividades y oportunidades de desarrollo
profesional. El afecto positivo fortaleció esta relación, lo que indica que las emociones
experimentadas en el trabajo intervienen en la manera en que los colaboradores interpretan las
prácticas organizacionales. De manera convergente, Özçinar et al. (2024), en un estudio con
308 trabajadores del sector asegurador, determinaron que el bienestar actuaba como mediador
parcial entre la experiencia del empleado y el compromiso laboral. En términos interpretativos,
una experiencia favorable no se traduce automáticamente en mayor implicación; parte de su
efecto ocurre porque contribuye a que las personas se sientan saludables, valoradas y
satisfechas.
En conjunto, los resultados permiten establecer que el bienestar constituye tanto un
resultado como un mecanismo explicativo de la experiencia del empleado. Una cultura
inclusiva, un liderazgo sensible, un diseño de trabajo razonable y oportunidades auténticas de
desarrollo producen experiencias favorables que fortalecen el bienestar. A su vez, los
trabajadores con mayores niveles de bienestar disponen de más recursos emocionales y
cognitivos para afrontar las demandas, colaborar, aprender y atribuir significado positivo a sus
interacciones. Esta relación recíproca exige superar las políticas centradas exclusivamente en
beneficios periféricos y avanzar hacia intervenciones sobre la organización del trabajo, la
cultura y las relaciones de poder.
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Compromiso organizacional
El compromiso organizacional expresa la naturaleza del vínculo psicológico entre el
trabajador y la institución. De acuerdo con el modelo tridimensional consolidado por Meyer et
al. (2002), este vínculo puede ser afectivo, cuando la persona permanece porque desea
identificarse y participar en la organización; normativo, cuando experimenta una obligación
moral de continuar; o de continuidad, cuando considera que abandonar el puesto implicaría
costos económicos, profesionales o personales elevados. Estas dimensiones pueden coexistir,
pero no poseen los mismos antecedentes ni producen consecuencias equivalentes. Por ello,
evaluar el compromiso únicamente mediante la intención de permanencia puede conducir a
interpretaciones erróneas, debido a que un trabajador puede conservar su empleo sin sentirse
emocionalmente vinculado con la organización.
Mercurio (2015) sostiene que el compromiso afectivo constituye la esencia del
compromiso organizacional, dado que representa la identificación, el involucramiento y el
deseo genuino de mantener la relación laboral. Esta forma de compromiso presenta una
conexión más consistente con la cooperación, el desempeño contextual, la ciudadanía
organizacional y la intención de permanencia. En contraste, el compromiso de continuidad
puede mantener al trabajador en la institución, pero no necesariamente genera entusiasmo,
confianza ni disposición para realizar esfuerzos adicionales. Desde una gestión centrada en las
personas, el desafío no consiste simplemente en retener empleados, sino en construir
condiciones que les permitan elegir permanecer debido a la congruencia entre sus valores,
expectativas y experiencias.
Los hallazgos de Lee y Kim (2023) muestran que la experiencia del empleado fortalece
el compromiso organizacional mediante dos vías principales: la satisfacción laboral y el
bienestar psicológico. Las prácticas de gestión no crean compromiso solamente por su
existencia formal, sino por la interpretación que realiza el trabajador acerca de su justicia,
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utilidad y coherencia. Cuando las políticas son percibidas como señales auténticas de apoyo,
se activa una relación de reciprocidad mediante la cual el colaborador responde con
identificación, confianza y disposición para contribuir. Por el contrario, cuando existe una
brecha entre el discurso institucional y las prácticas reales, puede desarrollarse cinismo,
desconfianza y distanciamiento psicológico.
La relación entre compromiso y bienestar también puede operar en sentido inverso. En
un estudio longitudinal de dos momentos con 483 trabajadores, Chambel y Carvalho (2022)
comprobaron que el compromiso afectivo contribuía a disminuir el agotamiento y a
incrementar el compromiso laboral, al proporcionar recursos psicológicos asociados con
pertenencia, propósito y apoyo. Estos resultados indican que un vínculo afectivo saludable
puede funcionar como factor protector frente a determinadas demandas laborales. No obstante,
esta capacidad no debe utilizarse para legitimar cargas excesivas ni para trasladar al trabajador
la responsabilidad de soportar condiciones adversas, pues el compromiso no sustituye una
adecuada gestión de los riesgos psicosociales.
El metaanálisis de Mazzetti et al. (2023), que integró 533 correlaciones procedentes de
113 muestras independientes y 119 420 participantes, encontró que los recursos personales,
laborales y de desarrollo se relacionaban positivamente con el compromiso laboral. Entre los
resultados examinados, las asociaciones más elevadas se observaron con la satisfacción laboral
y el compromiso organizacional. Esto demuestra que la autonomía, la retroalimentación, el
aprendizaje, el apoyo social y las oportunidades de crecimiento no son elementos secundarios,
sino recursos estratégicos para fortalecer el vínculo con la organización. Sin embargo, los
autores también identificaron variaciones según la ocupación y el contexto cultural, por lo que
las prácticas de compromiso deben adaptarse a las características de cada población laboral.
Una comprensión más matizada fue aportada por Stark et al. (2025), quienes analizaron
perfiles de compromiso en dos muestras de 512 y 342 trabajadores. Los perfiles dominados por
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el compromiso afectivo presentaron menores niveles de estrés laboral, ansiedad y conflicto
entre trabajo y familia que aquellos sustentados principalmente en el compromiso normativo o
de continuidad. Este resultado evidencia que no todo compromiso es beneficioso: permanecer
por obligación, culpa, dependencia económica o ausencia de alternativas puede coexistir con
un deterioro significativo del bienestar. Por consiguiente, una organización no debería
interpretar la baja rotación como prueba automática de compromiso saludable.
Los resultados revisados permiten concluir que el compromiso organizacional
sostenible surge cuando la experiencia laboral satisface necesidades de autonomía,
competencia, pertenencia, justicia y reconocimiento. Las políticas de bienestar, el liderazgo
respetuoso, la voz del empleado, el desarrollo profesional y la congruencia entre valores
institucionales y prácticas cotidianas constituyen antecedentes decisivos del compromiso
afectivo. De esta forma, el bienestar laboral, la experiencia del empleado y el compromiso
organizacional conforman un sistema de relaciones recíprocas: las prácticas centradas en las
personas producen experiencias significativas; estas favorecen el bienestar y la confianza; y
ambos elementos fortalecen un compromiso basado en la identificación, no en la dependencia
o la obligación.
Discusión
Los hallazgos examinados permiten sostener que la gestión del talento humano centrada
en las personas representa una transformación paradigmática respecto de los modelos
tradicionales de administración de recursos humanos. Esta perspectiva desplaza el énfasis
exclusivo en la eficiencia, la productividad y el control hacia una concepción que reconoce el
bienestar, la dignidad, la participación y el desarrollo de los colaboradores como finalidades
organizacionales legítimas. La revisión de Pandey y Mahesh (2025) confirma esta evolución
al identificar que la investigación contemporánea se orienta progresivamente hacia el bienestar,
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la voz del empleado, el equilibrio entre el trabajo y la familia y la calidad de las relaciones
laborales. No obstante, este desplazamiento no implica abandonar los objetivos de desempeño,
sino reconsiderar las condiciones bajo las cuales se alcanzan, evitando que los resultados
económicos se obtengan mediante la intensificación laboral o el deterioro de la salud de los
trabajadores. En este sentido, la gestión centrada en las personas se aproxima a una lógica de
beneficios recíprocos, en la cual el bienestar y la sostenibilidad organizacional se fortalecen
mutuamente.
La literatura analizada también evidencia que el bienestar laboral y la experiencia del
empleado son constructos interdependientes, pero conceptualmente diferenciados. El bienestar
describe el estado físico, psicológico y social de la persona en relación con su trabajo, mientras
que la experiencia comprende la interpretación acumulativa de las interacciones mantenidas
con la organización durante el ciclo laboral. Esta distinción resulta relevante porque una
experiencia aparentemente favorable, caracterizada por instalaciones adecuadas, tecnología
avanzada o beneficios complementarios, no garantiza necesariamente autonomía, seguridad
psicológica, sentido de propósito o relaciones saludables. Batat (2022) propone, por ello, una
comprensión holística de la experiencia del empleado que incorpore dimensiones personales,
sociales y culturales. De manera convergente, Andrés Reina et al. (2024) identifican que la
experiencia se articula con la cultura organizacional, la salud ocupacional, el bienestar y el
compromiso, aunque todavía existe heterogeneidad respecto de su delimitación y medición.
Esta imprecisión puede conducir a que las organizaciones utilicen indistintamente términos
como satisfacción, bienestar, experiencia y compromiso, aun cuando representan fenómenos
diferentes.
Los resultados de Molek-Winiarska et al. (2025) refuerzan esta interpretación, puesto
que los profesionales de recursos humanos reconocen diferencias teóricas entre bienestar y
experiencia, pero suelen implementar acciones similares para ambos propósitos. Las
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inversiones se concentran principalmente en el desarrollo de competencias, la salud física y la
comodidad del entorno, mientras que reciben menor atención factores estructurales como la
carga laboral, la justicia organizacional, la autonomía y la participación. Esta tendencia revela
una posible instrumentalización del bienestar: las iniciativas pueden convertirse en
prestaciones periféricas si no modifican las condiciones que originan el agotamiento, la
insatisfacción o el conflicto entre trabajo y vida personal. En consecuencia, disponer de
programas de salud, espacios recreativos o actividades motivacionales no constituye por sí solo
una gestión centrada en las personas. Daniels et al. (2022) advierten que el bienestar sostenible
exige continuidad, aprendizaje organizacional, adaptación y evaluación, por lo que su
efectividad depende de la integración de las intervenciones en el diseño del trabajo y en la
estrategia institucional.
La evidencia relacionada con las prácticas de cuidado permite profundizar esta
discusión. Aldabbas y Blaique (2025) encontraron que las prácticas de recursos humanos
orientadas al cuidado fortalecen el compromiso laboral mediante la construcción de un clima
organizacional caracterizado por la atención y la reciprocidad. Sin embargo, la ausencia de un
efecto moderador significativo del cuidado ejercido individualmente por los directivos sugiere
que el liderazgo interpersonal, aunque necesario, no compensa las deficiencias de los sistemas
organizacionales. Este hallazgo cuestiona la tendencia a responsabilizar exclusivamente a los
mandos medios por el bienestar de sus equipos, cuando las decisiones sobre remuneración,
carga laboral, seguridad contractual, flexibilidad y desarrollo dependen de políticas
institucionales más amplias. La gestión centrada en las personas debe, por tanto, manifestarse
de forma coherente en los procesos, los indicadores de desempeño, la distribución de los
recursos y las prácticas de liderazgo; de lo contrario, el discurso humanista puede perder
legitimidad ante los colaboradores.
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En cuanto a la experiencia del empleado, los estudios revisados muestran que sus
dimensiones no producen efectos homogéneos. Lee y Kim (2023) determinaron que las
experiencias culturales y físicas incidían en la satisfacción laboral, el bienestar psicológico y
el compromiso organizacional, mientras que la experiencia tecnológica no presentó un efecto
directo significativo sobre este último. Este resultado adquiere especial relevancia en contextos
de digitalización, debido a que la incorporación de plataformas, automatización o sistemas de
monitoreo suele presentarse como una mejora automática de la experiencia. No obstante, la
tecnología puede simplificar procesos y ampliar la autonomía, pero también puede aumentar
la vigilancia, la disponibilidad permanente y la sobrecarga informativa. Su contribución
depende de la forma en que se integre al trabajo y del grado en que responda a las necesidades
reales de las personas. Por consiguiente, la calidad de la cultura, el trato interpersonal y la
coherencia organizacional mantiene una influencia que no puede ser reemplazada
exclusivamente por soluciones tecnológicas.
La relación entre experiencia, bienestar y compromiso se explica mediante mecanismos
psicológicos y relacionales. Başar (2024) encontró que el apoyo directivo, el significado del
trabajo y las oportunidades de carrera se relacionaban positivamente con el compromiso
laboral, mientras que el afecto positivo intensificaba esta asociación. Asimismo, Özçinar et al.
(2024) comprobaron que el bienestar mediaba parcialmente la relación entre experiencia y
compromiso laboral. Estos resultados indican que las prácticas organizacionales no generan
compromiso únicamente por su existencia formal, sino por los estados psicológicos y las
interpretaciones que producen. Cuando los colaboradores perciben reconocimiento, justicia,
apoyo y posibilidades de crecimiento, desarrollan emociones y valoraciones favorables que
facilitan su implicación. Sin embargo, debe distinguirse el compromiso laboral —entendido
como vigor, dedicación y absorción en las tareas— del compromiso organizacional, referido al
vínculo con la institución. Aunque se encuentran relacionados, un trabajador puede sentirse
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profundamente involucrado con su profesión o actividad sin identificarse necesariamente con
la organización que lo emplea.
Esta distinción adquiere mayor profundidad al considerar la naturaleza
multidimensional del compromiso organizacional. El modelo de Meyer et al. (2002) diferencia
los componentes afectivo, normativo y de continuidad, cuyos efectos no son equivalentes. El
compromiso afectivo implica permanecer por identificación y deseo; el normativo se
fundamenta en el sentido de obligación; y el de continuidad responde a los costos percibidos
de abandonar la organización. Mercurio (2015) plantea que el componente afectivo constituye
la esencia del compromiso, debido a su asociación más consistente con la identificación, la
cooperación y la permanencia voluntaria. En consecuencia, la retención no debe interpretarse
automáticamente como evidencia de un vínculo saludable, pues una persona puede conservar
su puesto por necesidad económica, falta de alternativas o presión moral, aun cuando
experimente insatisfacción o desgaste psicológico. Desde esta perspectiva, el éxito de la gestión
del talento humano no debería evaluarse solo mediante índices de rotación, sino también a
través de la calidad motivacional del vínculo que sostiene la permanencia.
Los resultados de Stark et al. (2025) sustentan esta interpretación al demostrar que los
perfiles dominados por el compromiso afectivo presentaban menores niveles de estrés,
ansiedad laboral e interferencia del trabajo en la vida familiar. En contraste, los perfiles
caracterizados por un compromiso normativo o de continuidad elevado, acompañado de escaso
compromiso afectivo, mostraban resultados menos favorables. Este hallazgo revela un aspecto
frecuentemente soslayado: el compromiso puede adquirir una configuración disfuncional
cuando se sustenta en la dependencia, la obligación o el temor a perder beneficios. Por tanto,
promover el compromiso no equivale a exigir lealtad incondicional ni disponibilidad
permanente. Una gestión auténticamente centrada en las personas debe fomentar vínculos
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basados en la autonomía, la confianza, la correspondencia de valores y la posibilidad de disentir
sin que ello sea interpretado como falta de identificación institucional.
La relación entre bienestar y compromiso, además, parece poseer una naturaleza
bidireccional. Chambel y Carvalho (2022), mediante un estudio longitudinal, encontraron que
el compromiso afectivo podía reducir el agotamiento e incrementar el compromiso laboral al
proporcionar recursos psicológicos vinculados con el sentido de pertenencia y propósito. A su
vez, el modelo de demandas y recursos laborales sostiene que disponer de autonomía, apoyo,
retroalimentación y oportunidades de desarrollo favorece estados positivos que posteriormente
fortalecen el vínculo con la organización. El metaanálisis de Mazzetti et al. (2023), basado en
119 420 participantes, identificó asociaciones especialmente elevadas entre compromiso
laboral, satisfacción y compromiso organizacional. En consecuencia, el bienestar puede actuar
como antecedente del compromiso, mientras que un vínculo afectivo saludable puede
convertirse en un recurso para afrontar las exigencias laborales. No obstante, esta reciprocidad
no debe interpretarse como autorización para normalizar demandas excesivas bajo el supuesto
de que los empleados comprometidos poseen mayor capacidad para tolerarlas.
En términos organizacionales, los hallazgos sugieren que las intervenciones más
consistentes son aquellas que actúan simultáneamente sobre el diseño del trabajo, el liderazgo,
la cultura y los procesos de recursos humanos. Las oportunidades de aprendizaje, la
flexibilidad, el reconocimiento, la comunicación transparente, la participación y la justicia
pueden mejorar la experiencia y fortalecer el bienestar; sin embargo, sus efectos disminuyen
cuando coexisten con sobrecarga, inseguridad, inequidad o falta de coherencia directiva. Bhoir
y Sinha (2024) señalan que las prácticas orientadas al bienestar deben organizarse como
sistemas articulados y no como medidas independientes. Esta integración resulta indispensable
para evitar contradicciones, como promover la salud mental mientras se mantienen metas
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inalcanzables, ofrecer flexibilidad sin autonomía real o comunicar valores de cuidado mientras
se recompensa exclusivamente la disponibilidad ilimitada.
Finalmente, los hallazgos deben interpretarse considerando las limitaciones de la
evidencia revisada. Una proporción importante de los estudios utiliza diseños transversales,
autoinformes y muestras pertenecientes a sectores o países específicos, lo que restringe la
posibilidad de establecer causalidad y generalizar los resultados. Las diferencias culturales,
ocupacionales y regulatorias pueden modificar la forma en que se experimentan el bienestar,
el compromiso y las prácticas de gestión. Además, la revisión exploratoria desarrollada no
pretende agotar la totalidad de la producción científica, sino integrar tendencias y relaciones
conceptuales relevantes. Futuras investigaciones deberían emplear diseños longitudinales,
multinivel y comparativos que permitan examinar cómo evolucionan las experiencias y los
perfiles de compromiso, así como incorporar indicadores objetivos de salud, rotación y
desempeño. A pesar de estas limitaciones, la convergencia de la evidencia respalda la necesidad
de comprender el bienestar laboral, la experiencia del empleado y el compromiso
organizacional como dimensiones interrelacionadas de una gestión del talento humano ética,
sostenible y genuinamente centrada en las personas.
Conclusión
La revisión bibliográfica permitió concluir que la gestión del talento humano centrada
en las personas constituye una evolución necesaria frente a los modelos tradicionales
orientados principalmente al control, la eficiencia y el cumplimiento de objetivos. Este enfoque
reconoce que la sostenibilidad organizacional depende de la capacidad institucional para
articular los resultados económicos con la dignidad, la salud, el desarrollo y la participación de
los colaboradores. Por consiguiente, el bienestar no debe considerarse un beneficio
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complementario, sino un principio transversal que debe incorporarse en el diseño del trabajo,
las políticas de recursos humanos, los estilos de liderazgo y la cultura organizacional.
El bienestar laboral y la experiencia del empleado son dimensiones estrechamente
relacionadas, aunque conceptualmente distintas. El bienestar expresa el estado físico,
psicológico y social del trabajador, mientras que la experiencia comprende las percepciones y
emociones construidas durante sus interacciones con la organización. Una experiencia positiva
requiere coherencia entre el discurso institucional y las prácticas cotidianas, así como
condiciones de trabajo justas, autonomía, reconocimiento, seguridad psicológica,
comunicación transparente y oportunidades de desarrollo. Las actividades recreativas, los
beneficios aislados o la incorporación de tecnología resultan insuficientes cuando persisten la
sobrecarga, la inequidad, la inseguridad laboral o la ausencia de participación.
El compromiso organizacional se fortalece cuando los trabajadores perciben que la
organización reconoce sus necesidades, valora sus contribuciones y proporciona condiciones
favorables para su desarrollo. Sin embargo, no todas las formas de compromiso producen
resultados saludables. El compromiso afectivo, sustentado en la identificación, el sentido de
pertenencia y el deseo voluntario de permanecer, presenta mayores beneficios para las personas
y la organización. En contraste, la permanencia basada en la obligación, la dependencia
económica o los costos asociados con abandonar el empleo puede coexistir con estrés, ansiedad
e insatisfacción. Por ello, la retención del personal no debe interpretarse automáticamente como
evidencia de una relación laboral positiva.
Finalmente, el bienestar laboral, la experiencia del empleado y el compromiso
organizacional conforman un sistema de relaciones recíprocas. Las prácticas centradas en las
personas generan experiencias significativas, estas favorecen el bienestar y la confianza, y
ambos elementos fortalecen un vínculo organizacional más auténtico y sostenible. Su
integración exige políticas articuladas, liderazgo sensible, mecanismos efectivos de
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participación y procesos permanentes de evaluación y mejora. Debido al carácter exploratorio
de la revisión y a la heterogeneidad de los estudios examinados, resulta necesario desarrollar
investigaciones longitudinales y comparativas que permitan analizar estas relaciones en
distintos sectores, culturas y modalidades de trabajo.
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