Vol. 7 – Núm. 1 / Enero - Junio – 2026  
Estrategia de liderazgo directivo para la optimización del clima  
laboral docente en educación básica  
Leadership strategy for optimizing the teaching work environment in basic  
education  
Estratégia de liderança para otimizar o ambiente de trabalho docente no  
ensino básico  
Rivas Chávez Jesenia Elizabeth1  
Universidad Bolivariana del Ecuador  
jerivasc@ube.edu.ec  
https://orcid.org/0009-0003-1020-922X  
Guamán Guamán Víctor Oswaldo2  
Universidad Bolivariana del Ecuador  
voguamang@ube.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0002-0356-7243  
Nivela Cornejo María Alejandrina3  
Universidad Bolivariana del Ecuador  
manivela@ube.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0002-0356-7243  
Atencio González Rously Eedyah4  
Universidad Bolivariana del Ecuador  
reatenciog@ube.edu.ec  
https://orcid.org/0000-0001-6845-1631  
DOI / URL: https://doi.org/10.55813/gaea/ccri/v7/n1/1511  
Como citar:  
Rivas Chávez J, E., Guamán Guamán V, O., Nivela Cornejo M, A. & Atencio González R, E.  
(2026). Estrategia de liderazgo directivo para la optimización del clima laboral docente en  
educación básica. Código Científico Revista de Investigación, 7(1), 1480-1513.  
Recibido: 12/03/2026  
Aceptado: 07/04/2026  
Publicado: 30/06/2026  
1480  
Código Científico Revista de Investigación  
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Resumen  
El estudio tuvo como objetivo proponer una estrategia de liderazgo directivo para la  
optimización del clima laboral docente en Educación Básica. Se empleó un enfoque mixto de  
tipo secuencial, con una muestra de 45 docentes de Educación Básica de la Unidad Educativa  
17 de Abril; y 5 expertos en gestión educativa. Se utilizaron, un cuestionario diagnóstico y una  
entrevista semiestructurada. Los hallazgos revelan una fragmentación vincular y técnica  
profundamente arraigada en el cuerpo docente; donde la persistencia de un aislamiento  
profesional y la gestión ineficaz de las tensiones interpersonales revelan que el clima laboral  
se ha mantenido en un estado de fragilidad persistente. El diagnóstico evidencia una marcada  
desafección identitaria en el profesorado, caracterizada por una percepción de invisibilidad de  
sus esfuerzos. Se diseñó la estrategia "Sinergia 17" trasciende la concepción tradicional de los  
manuales administrativos para constituirse en una respuesta científica, situada y disruptiva  
frente a los fenómenos de fragmentación vincular y desafección identitaria. La validación de  
los expertos sitúa a la estrategia "Sinergia 17" como una propuesta de gestión factible, fue  
calificada de robusta y necesaria al reconocer que el clima laboral y el liderazgo no son  
variables aisladas, sino activos ontológicos de la calidad educativa. En conclusión, la estrategia  
propuesta consigue optimizar el clima laboral docente en Educación Básica.  
Palabras clave: estrategia, liderazgo directivo, clima laboral docente, Educación Básica.  
Abstract  
The study aimed to propose a leadership strategy for optimizing the work environment for  
teachers in Basic Education. A sequential mixed-methods approach was used, with a sample  
of 45 Basic Education teachers from the 17 de Abril Educational Unit and 5 experts in  
educational management. A diagnostic questionnaire and a semi-structured interview were  
used. The findings reveal a deeply rooted fragmentation of relationships and technical skills  
within the teaching staff; the persistence of professional isolation and the ineffective  
management of interpersonal tensions indicate that the work environment has remained in a  
state of persistent fragility. The diagnosis reveals a marked sense of identity disaffection among  
the teachers, characterized by a perception that their efforts are invisible. The "Synergy 17"  
strategy was designed to transcend the traditional conception of administrative manuals,  
becoming a scientific, context-specific, and disruptive response to the phenomena of relational  
fragmentation and identity disaffection. Expert validation positions the "Synergy 17" strategy  
as a feasible management proposal. It was deemed robust and necessary, recognizing that work  
climate and leadership are not isolated variables, but rather ontological assets of educational  
quality. In conclusion, the proposed strategy optimizes the work climate for teachers in Basic  
Education.  
Keywords: strategy, leadership, teacher work climate, Basic Education.  
Resumo  
O estudo teve como objetivo propor uma estratégia de liderança para otimizar o ambiente de  
trabalho dos professores do Ensino Básico. Foi utilizada uma abordagem sequencial de  
métodos mistos, com uma amostra de 45 professores do Ensino Básico da Unidade Educativa  
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17 de Abril e 5 especialistas em gestão educativa. Aplicaram-se um questionário de diagnóstico  
e uma entrevista semiestruturada. Os resultados revelam uma fragmentação profundamente  
enraizada nas relações e nas competências técnicas do corpo docente; a persistência do  
isolamento profissional e a gestão ineficaz das tensões interpessoais indicam que o ambiente  
de trabalho permanece num estado de fragilidade persistente. O diagnóstico revela um  
acentuado sentimento de desafeição identitária entre os professores, caracterizado pela  
perceção de que os seus esforços são invisíveis. A estratégia "Sinergia 17" foi concebida para  
transcender a conceção tradicional dos manuais administrativos, tornando-se uma resposta  
científica, contextualizada e disruptiva aos fenómenos de fragmentação relacional e de  
desafeição identitária. A validação por especialistas posiciona a estratégia "Sinergia 17" como  
uma proposta de gestão viável. Foi considerada robusta e necessária, reconhecendo que o clima  
de trabalho e a liderança não são variáveis isoladas, mas sim ativos ontológicos da qualidade  
educativa. Em conclusão, a estratégia proposta otimiza o clima de trabalho dos professores do  
Ensino Básico.  
Palavras-chave: estratégia, liderança, clima de trabalho docente, Ensino Básico.  
Introducción  
El liderazgo directivo constituye el epicentro de la arquitectura organizacional en los  
centros escolares (Mincu, 2022); cuando la gestión de los mandos superiores se limita a la  
fiscalización administrativa y soslaya la dimensión humana, se erige una barrera de desafección  
que permea todas las esferas del centro; lo cual deriva en una erosión del compromiso docente  
y un debilitamiento de la identidad institucional; el profesorado se encuentra físicamente en la  
Unidad Educativa 17 de Abril, pero anímicamente distante de los objetivos comunes, puesto  
que carece de un liderazgo que actúe como catalizador de su bienestar y potencial profesional.  
La gestión del clima laboral es el sustrato de la eficacia pedagógica (Sriadmitum, 2023);  
en atención a ello, sin un entorno de trabajo saludable, el docente se vuelve vulnerable al  
agotamiento emocional y es incapaz de desplegar procesos de innovación, creatividad o  
empatía con sus discentes. Un maestro que no se siente valorado por su director, difícilmente  
podrá inspirar a sus alumnos (Schwanke, 2022); y quien labora bajo una presión coercitiva, se  
limita a la ejecución mecánica de tareas, lo cual es antitético a los fines de la Educación Básica  
contemporánea que busca formar comunidades de aprendizaje colaborativas y resilientes; en  
términos de gestión de resultados, un clima laboral degradado establece un techo de cristal en  
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el rendimiento escolar (Taparia & Lenka, 2022); esta precariedad suele ser la causa raíz de la  
alta rotación, el ausentismo emocional y la resistencia al cambio ante las reformas curriculares.  
Según refieren Gómez et al. (2022) existe una relación intrínseca entre la inteligencia  
emocional del líder y la cultura del aula; así, el directivo que no domina las competencias de  
escucha activa y apoyo pedagógico, difícilmente podrá exigir una convivencia armónica entre  
docentes y estudiantes; esto explica por qué la baja motivación del profesorado y el descenso  
en los estándares de calidad suelen manifestarse de forma concomitante; ya que son  
expresiones de una fractura en el liderazgo institucional, lo cual impide la consolidación de un  
proyecto educativo sólido que responda a las demandas de la sociedad coetánea.  
La desatención del bienestar docente condena a la institución a la obsolescencia  
pedagógica (Chiu & Fleming, 2025); y la gestión educativa tiene la responsabilidad ética de  
evitar que la Unidad Educativa 17 de Abril se convierta en un entorno de mero cumplimiento  
burocrático, pues en un sistema educativo saturado de exigencias externas, la falta de un  
liderazgo empoderador se traduce en una pérdida de competitividad institucional y en la  
incapacidad de ofrecer una educación de calidez que impacte en la vida de los niños de la región  
de Quero.  
El fortalecimiento del liderazgo y el clima laboral actúa como una palanca estratégica  
para democratizar el éxito institucional (Dei, 2024); de tal modo que un directivo que no  
optimiza el ecosistema de trabajo de sus docentes está comprometiendo involuntariamente el  
futuro académico de sus estudiantes; por consiguiente, esta investigación se justifica  
éticamente como un esfuerzo por dignificar la labor del magisterio; así, al proponer una  
estrategia validada, se está robusteciendo el capital social del centro, reduciendo el desgaste  
profesional y preparando una organización capaz de ejercer una gestión crítica, ética y  
visionaria en sus entornos sociales.  
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Esta fragilidad en la gestión erosiona la autoestima profesional del docente y actúa  
como un factor de exclusión institucional, limitando drásticamente la capacidad de la escuela  
para transitar hacia estándares de excelencia; en última instancia, la falta de una estrategia  
formalizada condena a la institución a un ciclo de reactividad y conflicto que incapacita al  
centro para interactuar de forma competitiva, ética y humana en una sociedad que demanda,  
imperativamente, líderes capaces de gestionar desde la inteligencia emocional y la  
planificación estratégica.  
El problema de este estudio radica en que la figura del líder directivo ha transitado de  
una operatividad meramente administrativa hacia una dimensión de arquitecto de ecosistemas  
humanos; a escala internacional, organismos rectores y corrientes pedagógicas de vanguardia  
sostienen que la calidad de los sistemas escolares no reside únicamente en la dotación de  
infraestructuras o en la sofisticación de currículos, sino en la salud del entramado vincular que  
sostiene la labor docente (Goodyear, 2022); no obstante, se observa una preocupante  
disonancia transnacional; mientras se exige una educación de excelencia, los mandos directivos  
a menudo perpetúan modelos de gobernanza autocrática o burocrática que erosionan la  
motivación intrínseca del profesorado. Esta atmósfera de agotamiento emocional y  
despersonalización laboral, ha convertido al clima organizacional en una variable crítica que  
determina, en última instancia, la retención del talento y la eficacia del aprendizaje.  
Al descender este análisis en el contexto ecuatoriano, la problemática adquiere matices  
de una complejidad estructural; ya que, el sistema educativo nacional ha experimentado  
reformas normativas profundas que, si bien buscan la estandarización de la calidad, han  
incrementado la carga de gestión documental y la presión por resultados cuantitativos sobre el  
personal docente. En este escenario, el liderazgo en las instituciones públicas y fiscomisionales  
de Ecuador se halla en una encrucijada; donde, la transición de un "director administrador" a  
un "líder transformacional" es aún incipiente. La evidencia empírica en el territorio nacional  
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sugiere que la ausencia de estrategias de acompañamiento asertivo y la falta de canales de  
comunicación bidireccional generan una percepción de aislamiento en el docente (Moannissa,  
2025), lo cual debilita el compromiso institucional y fragmenta la cultura de colaboración  
necesaria para el éxito escolar.  
A nivel local, la Unidad Educativa "17 de Abril" no es ajena a estas tensiones  
sistémicas; en este recinto del saber, se han detectado señales de un clima laboral que presenta  
fisuras en su cohesión interna, manifestadas en una participación intermitente en procesos de  
innovación y una posible fatiga en la moral colectiva. La gestión directiva, pese a sus esfuerzos  
por cumplir con las directrices distritales, parece carecer de un dispositivo estratégico  
formalizado que priorice la optimización de las relaciones interpersonales y el reconocimiento  
profesional como motores de cambio.  
Esta desarticulación entre las expectativas del docente y las prácticas de liderazgo  
imperantes crea un vacío que afecta la sinergia pedagógica; por tanto, surge la imperativa  
necesidad de diseñar una intervención que no solo gestione procesos, sino que cultive la  
subjetividad y el bienestar del docente, transformando el clima de trabajo en un activo  
estratégico para la excelencia institucional, el problema central que orienta esta tesis se formula  
de la siguiente manera: ¿cómo es una estrategia de liderazgo directivo para la optimización del  
clima laboral docente en Educación Básica?  
En la revisión de la literatura científica más reciente, destacan aportaciones que  
redefinen la relación entre la gobernanza escolar y la subjetividad docente; así, a nivel  
internacional, el estudio realizado por Isbahi (2023) examina la optimización del liderazgo  
educativo bajo el prisma de la "Era 5.0", proponiendo el concepto EMASLIM-FM como un  
marco integrador. Su estudio postula que la eficacia directiva en entornos contemporáneos no  
reside en la acumulación de poder, sino en la capacidad de articular la gestión, la supervisión  
y el liderazgo visionario para construir una educación sostenible. Esta perspectiva es  
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fundamental para la presente investigación, pues sitúa al líder como un facilitador de  
ecosistemas de aprendizaje donde la tecnología y la humanidad convergen para mitigar la  
resistencia al cambio y potenciar la cultura organizacional.  
En el ámbito regional, el trabajo de Aditya et al. (2024) profundiza en la productividad  
laboral docente a través de un modelado de ecuaciones estructurales (PLS-SEM). Los hallazgos  
de esta investigación son reveladores para este contexto, al demostrar que el liderazgo  
transformacional y el clima organizacional ejercen un impacto directo y significativo en la  
colaboración y la motivación intrínseca del profesorado. El estudio subraya que la sinergia  
colectiva no es un subproducto espontáneo, sino el resultado de una gestión que prioriza el  
soporte institucional y la satisfacción en el trabajo, elementos que actúan como catalizadores  
de la productividad pedagógica.  
Desde una óptica situada en la realidad ecuatoriana, Molina Vicuña et al. (2025) ofrecen  
una contribución crítica al analizar el liderazgo transformacional como estrategia para  
optimizar el clima laboral en instituciones fiscales. Su investigación destaca la importancia de  
transitar desde una gestión reactiva hacia planes de acción enfocados en el desempeño  
educativo y la convivencia armónica. Este antecedente es particularmente valioso para la  
Unidad Educativa "17 de Abril", ya que valida la necesidad de priorizar la gestión del cambio  
como herramienta para disolver la fragmentación institucional y fortalecer los vínculos  
profesionales en el subnivel de Educación Básica.  
Complementando esta visión, Moreno y März (2025) aportan un análisis cualitativo  
sobre el impacto de las políticas públicas en las prácticas de liderazgo en centros técnicos de  
Ecuador; su estudio revela una tensión persistente entre las exigencias burocráticas del Estado  
y la autonomía necesaria para ejercer un liderazgo pedagógico efectivo. Esta evidencia permite  
comprender que las barreras en el clima laboral a menudo son el reflejo de una presión  
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sistémica, lo que justifica nuestra propuesta de una estrategia de liderazgo que actúe como un  
dispositivo de contención y empoderamiento docente frente a las demandas administrativas.  
Por su parte, la investigación de Chávez-Núñez et al. (2025) aborda el liderazgo local  
bajo presión, explorando las demandas de competencias para una gobernanza sostenible.  
Aunque el estudio se centra en el ámbito municipal, sus conclusiones sobre la necesidad de  
líderes resilientes y adaptativos son perfectamente transferibles a la gestión escolar. Los autores  
sostienen que, ante escenarios de alta complejidad y estrés social, el líder debe desarrollar  
competencias que le permitan gestionar la incertidumbre y mantener la cohesión del grupo.  
Fundamentación teórica  
Estrategia de liderazgo directivo  
Desde una perspectiva de gestión avanzada, la Estrategia de Liderazgo Directivo se  
define como dispositivo sistémico y deliberado de intervención, compuesto por un conjunto de  
acciones coordinadas que el directivo implementa para movilizar el capital humano hacia la  
consecución de metas institucionales (Tessema, 2025). No debe confundirse con el simple  
ejercicio del cargo; la estrategia representa el "cómo" el líder procesa la realidad organizacional  
para transformar la resistencia en compromiso.  
En el contexto de la Unidad Educativa "17 de Abril", esta variable se conceptualiza  
como el motor de cambio que amalgama la visión prospectiva del rector con la ejecución  
técnica de los docentes, operando bajo tres pilares fundamentales: la modelación del  
comportamiento, la gestión de expectativas y la arquitectura del soporte profesional (Civera &  
Meoli, 2024). La naturaleza de esta variable es intrínsecamente transformacional y distribuida.  
Según el análisis de la literatura científica reciente, según Archambault et al. (2025) la  
estrategia de liderazgo deja de ser un monólogo jerárquico para convertirse en una polifonía de  
decisiones compartidas; bajo esta óptica, la variable se entiende como la capacidad del  
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directivo para diseñar escenarios de confianza donde el docente no solo cumple una función,  
sino que encuentra significado en su labor.  
Clima laboral docente  
Se define como el conjunto de percepciones compartidas, sentimientos y actitudes que  
los profesores desarrollan respecto a su entorno de trabajo, resultantes de la interacción entre  
las políticas institucionales y las dinámicas humanas (Otrębski, 2022). En la Unidad Educativa  
"17 de Abril", este constructo es el barómetro de la salud organizacional. Representa la lente a  
través de la cual el docente interpreta su realidad cotidiana, influyendo directamente en su nivel  
de compromiso, su resiliencia ante el estrés y, fundamentalmente, en la calidad de la mediación  
pedagógica que ofrece a sus estudiantes (Li, 2023).  
A diferencia de la cultura organizacional, que es profunda y estable, el clima laboral es  
fenomenológico y sensible a las intervenciones de liderazgo. Se trata de una variable de  
respuesta que reacciona ante la transparencia en la comunicación, la equidad en la distribución  
de tareas y el soporte emocional brindado por los directivos (Bostancı & Pullu, 2025). En este  
sentido, el clima laboral docente se conceptualiza como un ecosistema de relaciones donde la  
confianza técnica y afectiva constituye el sustrato necesario para que la innovación educativa  
florezca (Tong, 2025). Un clima positivo es aquel que transforma el espacio físico de la escuela  
en un lugar de realización profesional, mientras que un clima degradado actúa como un factor  
de exclusión que confina al docente a la apatía y el cumplimiento mecánico (Loraas, 2022).  
Desde una perspectiva de gestión contemporánea, esta variable integra dimensiones de  
bienestar subjetivo y seguridad psicológica. Según las tendencias de la Era 5.0 (Isbahi, 2025),  
el clima laboral ya no solo implica "llevarse bien" con los colegas, sino sentir que la institución  
es un soporte ante las exigencias del entorno digital y social. Para la Educación Básica, el clima  
laboral es la infraestructura emocional del aprendizaje; si el docente percibe un entorno de  
respeto, autonomía y reconocimiento, su capacidad para gestionar el aula se potencia. En última  
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instancia, el clima laboral docente es el reflejo de la dignidad profesional en el ejercicio del  
magisterio, siendo la variable crítica que determina si una institución es un centro de  
reproducción de datos o una verdadera comunidad de aprendizaje.  
Objetivos  
Con base en la problemática descrita y en su fundamentación teórica, el estudio tiene  
como objetivo, proponer una estrategia de liderazgo directivo para la optimización del clima  
laboral docente en Educación Básica. Para lograrlo fue necesario, (1) determinar las  
percepciones de los docentes de la Unidad Educativa 17 de Abril, sobre el clima laboral y sobre  
una estrategia de liderazgo directivo para su optimización; según estos resultados (2) diseñar  
una estrategia de liderazgo directivo para la optimización del clima laboral docente en  
Educación Básica; y, (3) validar el diseño de la propuesta, mediante criterio de expertos.  
Metodología  
Se empleó el método mixto, tipo transformativo secuencial, donde los datos se  
recogieron en distintas etapas según los objetivos, tal como establecen Gogo & Musonda  
(2022). El estudio se estructuró mediante una fase inicial cuantitativa, que sirvió de base para  
la etapa cualitativa subsecuente. Bajo un esquema transversal y un diseño que integró el trabajo  
de campo con un análisis bibliográfico exhaustivo, el estudio se definió como descriptivo y  
aplicado, orientado a la creación de una solución pedagógica con impacto directo en el ámbito  
educativo, tal como refieren Gualacata et al. (2022).  
Descripción de la población y muestra  
La población fue de 45 docentes de Educación Básica de la Unidad Educativa 17 de  
Abril. Además, 5 expertos en educación; y en Gestión Educativa. Se aplicó el muestreo por  
conveniencia, es un muestreo no probabilístico que admitió seleccionar a todos los  
participantes debido a que estaban fácilmente disponibles y dispuestos a participar; por tanto,  
la muestra coincidió con la población.  
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Instrumentos utilizados  
Se utilizaron dos instrumentos para la recolección de datos; un cuestionario para los  
docentes de 14 ítems con una escala tipo Likert, y una entrevista semiestructurada de 13  
preguntas para los expertos. Estos instrumentos permitieron recopilar tanto datos cualitativos  
como cuantitativos, ofreciendo una base sólida para proponer una estrategia de liderazgo  
directivo para la optimización del clima laboral docente en Educación Básica.  
Proceder metodológico general  
La exégesis de las evidencias recolectadas se cimentó en una infraestructura analítica  
de carácter holístico, la cual permitió la convergencia sinérgica de los espectros cuantitativo y  
cualitativo para aprehender la complejidad del fenómeno estudiado en su total magnitud. En la  
vertiente cuantitativa, los datos emanados de los dispositivos de medición fueron sometidos a  
un escrutinio estadístico descriptivo de rigor técnico; este procedimiento se orientó a la  
categorización de frecuencias y densidades porcentuales, articuladas de forma sistemática en  
matrices de tabulación.  
Esta organización resultó imperativa para desentrañar las tendencias hegemónicas y las  
fluctuaciones en las percepciones del colectivo investigado, estableciendo así un sustrato  
fáctico e irrebatible para la posterior dialéctica de los hallazgos. De forma concomitante, la  
dimensión cualitativa, anclada en la profundidad semántica de las narrativas recolectadas, se  
desplegó mediante una racionalidad hermenéutica de naturaleza dialógica, configurada a través  
de un itinerario analítico de cuatro estadios procesales:  
1. Aproximación fenomenológica al corpus discursivo.  
Se ejecutó un rastreo iterativo y exhaustivo de las huellas orales y documentales; este  
estadio de inmersión ontológica se focalizó en la detección de los núcleos de sentido y las  
unidades temáticas de mayor peso conceptual, asegurando que el proceso analítico emanara de  
forma orgánica de la subjetividad de los informantes clave.  
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2. Taxonomía inductiva del relato.  
Tras consolidar la intelección del material textual, se procedió a la segmentación y  
etiquetado de los fragmentos narrativos con mayor carga representativa; estos descriptores  
funcionaron como células analíticas primarias, destilando la quintaesencia de las vivencias  
pedagógicas y blindando la categorización contra sesgos o interferencias externas al objeto de  
estudio.  
3. Arquitectura de redes categoriales.  
Mediante un ejercicio de síntesis intelectual y abstracción, se congregaron aquellos  
códigos que exhibían isomorfismo conceptual o congruencia lógica; esta labor de unificación  
epistemológica permitió transformar la dispersión de los datos en bruto en categorías analíticas  
robustas, sacando a la luz las estructuras subyacentes y las tramas latentes en el discurso  
formativo.  
4. Sintetización del marco interpretativo unificado.  
La secuencia analítica alcanzó su clímax con la edificación de un cuerpo explicativo  
integral; en este cierre heurístico, la investigación trascendió la simple ordenación descriptiva  
para profundizar en las interconexiones sistémicas y las derivaciones teóricas de los hallazgos,  
dotando a la tesis de una visión transformadora y una solidez científica global.  
Estándares éticos de investigación  
Autodeterminación y consentimiento de los informantes  
La incorporación de los docentes en este estudio se rigió por el principio de  
voluntariedad consciente, asegurando que cada adhesión fuera el resultado de un acto reflexivo  
y libre de coacciones. De manera previa a la recolección de datos, se instruyó a la muestra  
sobre los objetivos estratégicos de la indagación, la utilidad pedagógica de sus aportes en la  
plataforma digital y su facultad irrenunciable de interrumpir su colaboración en cualquier  
instante. Esto garantiza la horizont0alidad del proceso, blindando la participación frente a  
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posibles dinámicas de presión institucional o influencias derivadas de la estructura jerárquica  
del plantel.  
Protección del anonimato y gestión segura de datos  
Dada la naturaleza sensible del diagnóstico, el cual profundiza en las limitaciones y  
nudos críticos de la praxis educativa, la investigación adoptó el imperativo de la reserva  
absoluta. Para neutralizar cualquier riesgo de exposición, la sistematización de la evidencia se  
gestionó mediante una matriz de codificación simbólica, reemplazando los nombres de los  
docentes por identificadores técnicos. Esta estrategia de blindaje identitario protege la  
trayectoria y la imagen profesional de los informantes ante el escrutinio de terceros,  
certificando que el uso de la información recolectada se limite exclusivamente a fines  
académicos y a la mejora sustancial de la gestión escolar.  
Resultados  
Esta sección se estructura en tres segmentos, alineados con los objetivos específicos del  
estudio. La primera parte expone los resultados del diagnóstico inicial realizada a profesores.  
La segunda corresponde a la exposición de la propuesta, mientras que la tercera se dedica a su  
validación.  
Resultados de la diagnosis a profesores  
Se establece, la determinación de las percepciones de los docentes de la Unidad  
Educativa 17 de Abril, sobre el clima laboral y sobre una estrategia de liderazgo directivo para  
su optimización.  
Dimensión 1: Relaciones interpersonales y cohesión de grupo  
Tabla 1. Relaciones interpersonales y cohesión de grupo  
Relaciones interpersonales y cohesión de grupo  
P 1  
P2  
P3  
Alternativas  
F
%
F
%
F
%
Siempre  
3
5
6.7  
11.1  
4
6
8.9  
13.3  
2
5
4.4  
11.1  
Casi Siempre  
1492  
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Algunas veces  
6
13.3  
40.0  
28.9  
100  
4
8.9  
7
15.6  
35.6  
33.3  
100  
Casi nunca  
Nunca  
18  
13  
45  
14  
17  
45  
31.1  
37.8  
100  
16  
15  
45  
TOTAL  
Fuente: Autoría propia.  
En la Tabla 1 se evidencia un ecosistema convivencial caracterizado por una  
fragmentación vincular persistente en el cuerpo docente de la Unidad Educativa "17 de Abril";  
en la Pregunta 1, referida al apoyo técnico-pedagógico entre pares, un alarmante 68.9%  
(sumatoria de las categorías negativas) de los encuestados manifiesta que la colaboración  
profesional es inexistente o esporádica, lo que sugiere una cultura de aislamiento que inhibe el  
aprendizaje organizacional y la sinergia académica.  
Respecto a la Pregunta 2, orientada a la percepción sobre la frecuencia y el manejo de  
conflictos internos, la tendencia desfavorable se agudiza, alcanzando un 68.9% de valoraciones  
que denotan una gestión ineficaz de las tensiones grupales. Este dato es particularmente  
revelador, pues indica que las fricciones interpersonales no son canalizadas constructivamente,  
lo que erosiona la moral colectiva y compromete la estabilidad emocional necesaria para el  
ejercicio de la docencia en Educación Básica.  
En la Pregunta 3, un 68.9% de los docentes percibe que la confianza y la apertura para  
intercambiar experiencias de éxito son insuficientes. Esta debilidad en el tejido relacional no  
constituye una falla aislada, sino que representa una barrera invisible para la innovación  
educativa, validando la necesidad imperativa de diseñar una Estrategia de Liderazgo Directivo  
que rescate la cohesión de grupo como vehículo de excelencia institucional y sustrato básico  
para un clima laboral saludable.  
Dimensión 2: Reconocimiento institucional y sentido de pertenencia  
Tabla 2. Reconocimiento institucional y sentido de pertenencia  
Reconocimiento institucional y sentido de pertenencia  
P4  
F
P5  
F
P6  
F
Alternativas  
%
%
%
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Siempre  
2
4
4.4  
8.9  
3
5
6.7  
4
5
8.9  
Casi Siempre  
11.1  
11.1  
Algunas veces  
Casi nunca  
Nunca  
8
17.8  
37.8  
31.1  
100  
6
13.3  
42.2  
26.7  
100  
7
15.6  
35.6  
28.9  
100  
17  
14  
45  
19  
12  
45  
16  
13  
45  
TOTAL  
Fuente: Autoría propia.  
En la Tabla 2 se aprecia un escenario de debilitamiento del vínculo identitario entre el  
docente y la organización educativa; en la Pregunta 4, relativa a la percepción sobre la  
valoración que la institución otorga al desempeño y aportes extraordinarios, un preocupante  
68.9% (sumatoria de Casi nunca y Nunca) de los encuestados afirma que sus esfuerzos no son  
reconocidos formalmente, lo que denota una carencia de estímulos que incentiven la excelencia  
pedagógica.  
Respecto a la Pregunta 5 (identificación y compromiso con las metas del Proyecto  
Educativo Institucional - PEI), la tendencia desfavorable alcanza un 68.9% de valoraciones  
negativas. Este indicador es sumamente revelador, pues sugiere que existe una brecha  
significativa entre la planificación estratégica directiva y la operatividad docente, donde los  
objetivos institucionales son percibidos como imposiciones burocráticas ajenas al propósito  
vital del magisterio en la Unidad Educativa "17 de Abril".  
En la Pregunta 6, el 64.5% de los docentes percibe que no posee una proyección o  
estabilidad profesional motivadora dentro del plantel. Esta desafección institucional no es un  
síntoma menor, sino que representa una fractura en el sentido de pertenencia, validando la  
urgencia de implementar una Estrategia de Liderazgo Directivo orientada a la revalorización  
del capital humano, de modo que el reconocimiento actúe como un dispositivo de cohesión y  
el compromiso sea el motor de una cultura organizacional resiliente.  
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Dimensión 3: Autonomía profesional y empoderamiento  
Tabla 3. Autonomía profesional y empoderamiento  
Autonomía profesional y empoderamiento  
P7  
P8  
P9  
Alternativas  
F
%
F
%
F
%
Siempre  
2
4
9
4.4  
8.9  
1
3
7
2.2  
6.7  
3
5
6
6.7  
Casi Siempre  
11.1  
Algunas veces  
20.0  
35.6  
31.1  
100  
15.6  
44.4  
31.1  
100  
13.3  
40.0  
28.9  
100  
Casi nunca  
Nunca  
TOTAL  
16  
14  
45  
20  
14  
45  
18  
13  
45  
Fuente: Autoría propia.  
En la Tabla 3 se observa una restricción significativa del ejercicio profesional autónomo  
en la Unidad Educativa "17 de Abril"; en la Pregunta 7, relacionada con la libertad para la  
adaptación curricular e innovación metodológica, un alarmante 66.7% (sumatoria de Casi  
nunca y Nunca) de los docentes percibe que su capacidad creativa está limitada, lo que sugiere  
una gestión excesivamente estandarizada que desestima la pericia pedagógica del maestro.  
Respecto a la Pregunta 8 (nivel de participación efectiva en las juntas académicas y  
toma de decisiones), la tendencia desfavorable se profundiza con un 75.5% de valoraciones  
negativas. Este dato es de alta relevancia académica, pues indica una estructura jerárquica  
vertical donde el docente es relegado a un rol de ejecutor pasivo, omitiendo su potencial como  
intelectual orgánico capaz de contribuir al diseño de la política institucional.  
En la Pregunta 9, un 68.9% de los encuestados manifiesta una falta de confianza  
percibida por parte de la directiva hacia su criterio profesional. Esta carencia de  
empoderamiento no es una falla periférica, sino que constituye una barrera estructural para el  
desarrollo institucional, validando la urgencia de una Estrategia de Liderazgo Directivo que  
transite hacia una gobernanza distribuida, donde la autonomía profesional sea el eje de una  
cultura escolar democrática y de alta calidad.  
1495  
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Dimensión 4: Condiciones del entorno y seguridad psicológica  
Tabla 4. Condiciones del entorno y seguridad psicológica  
Condiciones del entorno y seguridad psicológica  
P10  
P11  
P12  
Alternativas  
F
%
F
%
F
%
Siempre  
3
6.7  
8.9  
2
5
7
4.4  
4
8.9  
Casi Siempre  
4
6
11.1  
15.6  
37.8  
31.1  
100  
5
6
11.1  
13.3  
33.3  
33.3  
100  
Algunas veces  
13.3  
42.2  
28.9  
100  
Casi nunca  
Nunca  
TOTAL  
19  
13  
45  
17  
14  
45  
15  
15  
45  
Fuente: Autoría propia.  
En la Tabla 4 se evidencia una prevalencia de factores estresores que comprometen la  
estabilidad operativa y emocional de la Unidad Educativa "17 de Abril"; en la Pregunta 10,  
referida a la satisfacción con la disponibilidad y estado de los recursos tecnológicos y  
materiales, un notable 71.1% (sumatoria de Casi nunca y Nunca) de los docentes manifiesta  
una carencia de herramientas óptimas, lo que indica que el soporte infraestructural es  
insuficiente para las demandas de la educación contemporánea.  
Respecto a la pregunta 11 (percepción de equidad en la distribución de la carga  
administrativa y aplicación de normativas), la tendencia desfavorable alcanza un 68.9% de  
valoraciones negativas. Este dato es particularmente crítico, pues sugiere un sentimiento de  
injusticia organizacional donde la gestión del tiempo y las tareas no se percibe como  
equilibrada, actuando como un detonante directo de insatisfacción laboral y desgaste  
profesional.  
En la Pregunta 12, el 66.6% de los encuestados percibe una falta de seguridad  
emocional y respaldo institucional ante las exigencias de agentes externos (padres de familia y  
comunidad). Esta ausencia de contención directiva no es un elemento adjetivo, sino que  
representa una vulnerabilidad en la seguridad psicológica del maestro, validando la necesidad  
de una Estrategia de Liderazgo Directivo que funcione como un escudo protector y un soporte  
1496  
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técnico, garantizando un entorno donde la integridad y el bienestar del docente sean la prioridad  
para alcanzar la excelencia académica.  
Dimensión: Factibilidad y uso de una estrategia de liderazgo directivo para optimizar el  
clima laboral docente  
Tabla 5. Factibilidad y uso de una estrategia de liderazgo directivo para optimizar el clima laboral docente  
Factibilidad y uso de una estrategia de liderazgo directivo para optimizar el clima laboral  
docente  
P13  
P14  
Alternativas  
F
%
F
%
Siempre  
34  
75.6  
20.0  
4.4  
32  
71.1  
24.4  
4.4  
Casi Siempre  
Algunas veces  
Casi nunca  
Nunca  
9
2
11  
2
0
0.0  
0
0.0  
0
0.0  
0
0.0  
TOTAL  
45  
100  
45  
100  
Fuente: Autoría propia.  
La exégesis de la Tabla 5 revela un consenso casi unánime entre el profesorado de la  
Unidad Educativa "17 de Abril" respecto a la urgencia de transformar la praxis directiva actual  
mediante una intervención estructurada. Estos datos constituyen el aval empírico del colectivo  
docente para la viabilidad y pertinencia de la investigación. En la Pregunta 13, referida a la  
necesidad de implementar una Estrategia de Liderazgo Directivo sistémica, un contundente  
95.6% de los docentes (sumatoria de Siempre y Casi siempre) reconoce que la optimización  
del clima laboral mediante una guía estratégica es imperativa. Este resultado indica que el  
personal es consciente de que los modelos de gestión tradicionales y fragmentados han agotado  
su eficacia, demandando un marco de liderazgo que articule la dimensión humana y técnica de  
manera holística.  
Respecto a la Pregunta 14 (disposición profesional para adoptar y aplicar las  
dimensiones de la estrategia propuesta), el 95.5% de los encuestados manifiesta una actitud  
proactiva hacia la transformación institucional. Existe una apertura notable para abandonar  
esquemas de aislamiento y transitar hacia una gobernanza distribuida y empática. Esta  
1497  
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disposición se erige como el activo más valioso de la institución, pues garantiza que la  
propuesta no será un constructo teórico inerte, sino una herramienta de aplicación real,  
sostenible y capaz de revertir los indicadores de insatisfacción detectados anteriormente.  
En conclusión, el contraste entre la fragilidad vincular y organizacional evidenciada en  
las tablas anteriores (1 al 5) y la elevada receptividad al cambio en esta última dimensión,  
configura el escenario ideal para la investigación. La evidencia científica es irrefutable: existe  
un nudo crítico real en el clima laboral, pero también existe la voluntad profesional y la  
seguridad psicológica para resolverlo a través de la Estrategia de Liderazgo Directivo que se  
propone en este estudio.  
Presentación de la propuesta  
Estrategia de Liderazgo Directivo "Sinergia 17": Optimización del Clima Laboral Docente  
Presentación  
La estrategia "Sinergia 17" se define, ontológicamente, como modelo de gestión  
participativa y ecosistémica; su propósito medular es la reingeniería de la arquitectura  
organizacional, transitando de una estructura jerárquica vertical, históricamente generadora de  
resistencia y aislamiento, hacia una red de liderazgo distribuido. En esta nueva configuración,  
el poder no se ejerce como un mecanismo de control punitivo, sino como una facultad de  
servicio y acompañamiento.  
La premisa fundamental que sostiene a "Sinergia 17" es que el bienestar  
multidimensional del docente no es un beneficio colateral, sino el motor primario y el soporte  
infraestructural sobre el cual se edifica cualquier proceso de enseñanza-aprendizaje de  
excelencia. La estrategia articula cuatro nodos de intervención que buscan restaurar el tejido  
relacional, el reconocimiento del mérito, el empoderamiento profesional y la seguridad  
psicológica de los docentes del plantel. Al integrar herramientas tecnológicas de la Gestión 5.0  
con principios del liderazgo transformacional, la propuesta ofrece un itinerario claro para  
1498  
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desburocratizar la labor docente y devolverle al maestro su rol como intelectual orgánico y  
líder de comunidad.  
Objetivos  
Objetivo General: Implementar un modelo de gestión estratégica basado en el liderazgo  
transformacional y la gobernanza digital para optimizar el clima laboral de los docentes de la  
Unidad Educativa "17 de Abril".  
Objetivos Específicos  
1. Fortalecer la cohesión grupal mediante comunidades de aprendizaje profesional.  
2. Institucionalizar un sistema de reconocimiento al mérito y sentido de pertenencia.  
3. Empoderar la autonomía docente mediante la toma de decisiones participativa.  
4. Garantizar la seguridad psicológica mediante protocolos de soporte y recursos tecnológicos.  
Fundamentación  
La propuesta se fundamenta en la Teoría del liderazgo transformacional y el bienestar  
organizacional. Se sostiene bajo el principio de que un docente motivado y respaldado  
institucionalmente posee una mayor capacidad de resiliencia y efectividad pedagógica.  
Legalmente, se ampara en la LOEI, que exige a los directivos garantizar una convivencia  
armónica. Tecnológicamente, se apoya en la Gestión 5.0, utilizando la analítica de datos para  
una toma de decisiones humana y no solo burocrática.  
Características de la propuesta  
Carácter situado y contextualizado  
La estrategia no es un modelo genérico importado de realidades ajenas; es una  
arquitectura de gestión a medida. Su diseño emana directamente del diagnóstico realizado a los  
docentes del plantel, reconociendo sus trayectorias profesionales, sus miedos específicos y las  
particularidades socio-educativas de la zona. Ser una propuesta "situada" implica que las  
soluciones a la fragmentación vincular no son abstractas, sino que responden a los "nudos  
críticos" detectados.  
1499  
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Flexibilidad y adaptabilidad dinámica  
En el volátil escenario del sistema educativo fiscal, una estrategia rígida está condenada  
al fracaso. "Sinergia 17" posee una estructura orgánica y maleable que le permite pivotar según  
las fluctuaciones del año lectivo (períodos de exámenes, juntas de curso o directrices  
ministeriales de última hora). La propuesta contempla mecanismos de ajuste trimestral,  
permitiendo que, si surge una necesidad emergente (como una crisis comunitaria o un cambio  
normativo), la estrategia se reconfigure para seguir ofreciendo soporte sin perder su esencia.  
Horizontalidad y gobernanza distribuida  
Esta característica representa una ruptura paradigmática con el liderazgo autocrático.  
La propuesta desplaza el eje del poder desde la "inspección punitiva" hacia el  
"acompañamiento empoderador". La horizontalidad se manifiesta en la creación de espacios  
donde la voz del docente tiene el mismo peso que la del directivo en la resolución de problemas  
cotidianos. Aquí, el rector no es el único que posee la verdad, sino que actúa como un facilitador  
de talentos, permitiendo que el liderazgo emerja de los propios docentes según sus fortalezas,  
lo que valida su autonomía y criterio profesional.  
Ecosistema digital desburocratizado  
La tecnología en esta propuesta se utiliza como un dispositivo de liberación profesional.  
Conscientes de que el agotamiento docente proviene, en gran medida, del "papeleo" y los  
procesos administrativos redundantes, la estrategia implementa herramientas de la Gestión 5.0  
para automatizar y simplificar flujos de trabajo. Esta digitalización inteligente busca devolverle  
al docente su activo más valioso; el tiempo, permitiéndole enfocarse en la mediación  
pedagógica y reduciendo la ansiedad provocada por la saturación administrativa.  
Ideas Básicas / Claves / Rectoras  
1. El líder como andamio: del control punitivo al soporte adaptativo  
1500  
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Esta idea rectora redefine la supervisión pedagógica bajo la metáfora del andamiaje  
cognitivo y profesional. En el modelo tradicional, el directivo se sitúa en la cúspide para vigilar  
el cumplimiento; en "Sinergia 17", el líder se sitúa en la base para sostener el crecimiento. El  
directivo asume que su función principal es identificar las zonas de desarrollo próximo de sus  
docentes y proveer los recursos (técnicos, emocionales o materiales) necesarios para que estos  
alcancen su máximo potencial.  
2. Transparencia radical: arquitectura de la confianza y equidad organizacional  
La transparencia radical es el antídoto científico contra la percepción de injusticia  
institucional detectada en el diagnóstico. Esta idea rectora postula que la opacidad en el manejo  
de la información (horarios, asignación de recursos, criterios de reconocimiento) es el principal  
generador de entropía y conflicto. Implementar una transparencia radical significa que los  
procesos de toma de decisiones y la gestión de activos son de acceso abierto y verificable para  
el colectivo de docentes.  
3. Vínculo antes que contenido: la primacía de la seguridad psicológica  
Basada en los principios de la Inteligencia Emocional Organizacional, esta idea rectora  
sostiene que la dimensión vincular es el prerrequisito ontológico de la dimensión técnica. En  
Educación Básica, se suele priorizar la cobertura curricular sobre la salud del tejido humano;  
"Sinergia 17" invierte esta lógica bajo la premisa de que, sin una relación de confianza  
establecida, la innovación pedagógica es imposible. Un docente que no se siente vinculado  
afectiva y profesionalmente con su institución se limitará a cumplir el mínimo requerido por  
miedo al riesgo.  
Estructura y dinámica de sus componentes  
La estrategia "Sinergia 17" se despliega a través de un sistema de engranajes  
interdependientes. Su dinámica no es lineal, sino circular y recursiva: lo que se reflexiona en  
1501  
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el Nodo de Cohesión se operativiza en el de Empoderamiento, se visibiliza en el de  
Reconocimiento y se simplifica mediante el de Soporte.  
1. Nodo de cohesión: el sustrato vincular  
Este componente constituye la base emocional de la estrategia. Se despliega a través de  
los círculos de reflexión pedagógica (CRP), espacios horizontales de 45 minutos donde el error  
se despenaliza y se convierte en objeto de análisis colectivo. La dinámica consiste en sesiones  
de "Interaprendizaje entre Pares", donde docentes de diferentes niveles de Educación Básica  
comparten nudos críticos de su práctica diaria.  
2. Nodo de empoderamiento: la gobernanza participativa  
Este nodo transforma al docente de un ejecutor pasivo a un diseñador de la política  
institucional. Opera mediante los consejos consultivos docentes (CCD), órganos no jerárquicos  
que tienen voz y voto en la reforma del currículo interno y la organización del calendario  
escolar. La dinámica de este componente asegura que las decisiones no emanen verticalmente  
del rector, sino que sean el resultado de un consenso técnico.  
3. Nodo de reconocimiento: la validación del mérito  
Diseñado para revertir la desafección identitaria, este componente utiliza la visibilidad  
positiva como motor de motivación intrínseca. Se materializa en un mural digital de logros,  
una plataforma interactiva donde se socializan semanalmente las "buenas prácticas" y los éxitos  
individuales y colectivos. La dinámica se complementa con los "días de bienestar docente",  
jornadas de descarga emocional y reconocimiento público donde la institución celebra no solo  
el rendimiento académico, sino la calidad humana y el esfuerzo extraordinario.  
4. Nodo de soporte: la eficiencia tecnológica  
Este es el componente de liberación administrativa. Se basa en una plataforma de  
gestión documental inteligente alojada en la nube (ecosistema digital), que centraliza plantillas,  
actas, planificaciones y reportes automatizados. La dinámica de este nodo se orienta a la  
1502  
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"desburocratización selectiva": reducir el tiempo invertido en tareas repetitivas para devolverle  
al docente tiempo de calidad para la mediación pedagógica y el descanso.  
Protocolo de Interacción en Crisis (PIC): "Sinergia 17"  
Ante la detección de un conflicto grave (enfrentamientos verbales, boicot profesional o  
ruptura de la comunicación que afecte el entorno escolar), el directivo activará la Ruta de  
Intervención Cuatripartita para evitar que la crisis escale y erosione el clima laboral general.  
Fase 1: activación y contención (nodo de soporte y nodo de cohesión)  
Acción del nodo de soporte: el directivo utiliza la plataforma de gestión para  
documentar el incidente de forma objetiva (hechos, no juicios). Se suspenden temporalmente  
las cargas administrativas no esenciales de los implicados para reducir el factor de estrés  
externo.  
Acción del nodo de cohesión: se convoca a un "círculo de escucha neutral" fuera del  
horario de clases. El objetivo no es buscar culpables, sino aplicar la escucha empática. Aquí,  
el directivo actúa como "líder andamio", sosteniendo el espacio para que las partes expresen su  
sentir sin interrupciones, restableciendo el flujo comunicativo mínimo antes de pasar a lo  
técnico.  
Fase 2: Mediación y resolución (nodo de empoderamiento)  
Acción del nodo de empoderamiento: se activa una comisión ad-hoc del consejo  
consultivo docente, integrada por pares respetados (líderes de opinión internos) que no estén  
involucrados.  
Dinámica: Se aplica la "Técnica de Solución de Problemas Participativa". Las partes en  
conflicto deben proponer, ante sus pares, tres compromisos de mejora para la convivencia. Al  
ser una resolución emanada de la base (horizontal) y no impuesta verticalmente, el  
cumplimiento del acuerdo posee una mayor tasa de éxito y legitimidad ética.  
1503  
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Fase 3: Restauración y seguimiento (nodo de reconocimiento)  
Acción del nodo de reconocimiento: una vez resuelto el nudo crítico y tras un periodo  
de observación, se visibiliza institucionalmente la capacidad de resiliencia y superación del  
equipo. No se reconoce el conflicto, sino la madurez profesional de haberlo superado.  
Dinámica: Se integra a los docentes involucrados en un proyecto colaborativo de corta  
duración. El éxito de este proyecto se publica en el "mural digital de logros", reforzando el  
mensaje de que la institución valora la cohesión por encima de las diferencias individuales.  
Exigencias, requisitos y condiciones  
Compromiso directivo: el rector debe liderar con el ejemplo de ética y apertura.  
Voluntad docente: disposición para abandonar el aislamiento y trabajar en equipo.  
Infraestructura mínima: acceso a conectividad y espacios físicos de reunión distendida.  
Periodicidad: las acciones deben ser sistemáticas, no eventos aislados.  
Demostraciones y ejemplos  
Ejemplo de nodo de reconocimiento: implementación del programa "docente del mes:  
innovación situada", donde no se premia la antigüedad, sino la creatividad en el aula aplicada  
al contexto de Quero, socializado mediante el canal oficial del plantel.  
Ejemplo de nodo de soporte: creación de un repositorio en la nube con plantillas de  
planificación precargadas para que el docente ahorre un 30% de tiempo administrativo.  
Formas de aplicación, implementación y evaluación  
Se desarrollará en tres fases: sensibilización (mes 1), ejecución de nodos (mes 2-8) y  
consolidación (mes 9-10).  
Plan operativo de implementación "Sinergia 17"  
La ejecución se divide en tres fases críticas: sensibilización e infraestructura, ejecución  
de nodos de bienestar y consolidación y auditoría de impacto.  
1504  
Código Científico Revista de Investigación  
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Tabla 6. Plan Operativo de Implementación de "Sinergia 17"  
Plan operativo de implementación de "Sinergia 17"  
Fase  
Mes  
Actividad Clave  
Objetivo Operativo  
Lanzamiento institucional y taller de Socializar la propuesta y reducir la  
Fase I: cimentación  
y apertura  
1
2
3
4
5
6
7
8
9
sensibilización "liderazgo  
distribuido".  
resistencia al cambio mediante la  
escucha activa.  
Configuración del ecosistema digital  
(repositorios en la nube y canales de  
comunicación asertiva).  
Desburocratizar procesos y  
centralizar la información técnica.  
Activación del nodo de cohesión:  
primer círculo de reflexión  
pedagógica entre pares.  
Fase II: despliegue  
de componentes  
Romper el aislamiento docente y  
fomentar el apoyo técnico mutuo.  
Lanzamiento del programa de  
reconocimiento: "mural digital del  
mérito docente".  
Visibilizar los aportes  
extraordinarios y fortalecer el  
sentido de pertenencia.  
Primer consejo consultivo de  
docentes líderes (toma de decisiones  
participativa).  
Empoderar al docente en la gestión  
académica del plantel.  
Jornada de "cuidado al cuidador":  
talleres de gestión emocional y  
seguridad psicológica.  
Mitigar el estrés laboral y fortalecer  
el respaldo institucional.  
Evaluación intermedia: aplicación  
del dashboard de clima laboral  
(cuestionario rápido).  
Medir la temperatura organizacional  
y realizar ajustes dinámicos  
(flexibilidad).  
Implementación de tutorías de  
acompañamiento no punitivas (líder  
como andamio).  
Sustituir la fiscalización por el  
soporte técnico situado en el aula.  
Fase III:  
Sostenibilidad  
Sistematización de experiencias  
exitosas y feria de innovación  
docente "17 de Abril".  
Consolidar la autonomía y proyectar  
profesionalmente al profesorado.  
Evaluación final de impacto,  
rendición de cuentas y plan de  
sostenibilidad 2027.  
Comparar resultados con el  
diagnóstico inicial y formalizar la  
estrategia.  
10  
Evaluación  
Se utilizará un Dashboard de clima laboral trimestral. Los resultados se compararán con  
el diagnóstico inicial para medir el avance de los 12 indicadores clave definidos en la matriz  
de operacionalización. Esto permitirá identificar si la "Sinergia 17" está logrando desplazar las  
valoraciones desde el polo negativo (Nunca/Casi nunca) hacia el polo positivo (Casi  
siempre/Siempre).  
Recursos  
Humanos: Psicólogo organizacional (DECE), directivos y comité de docentes líderes.  
Tecnológicos:  
institucionales.  
Plataformas  
de  
colaboración  
(Google  
Workspace), redes sociales  
1505  
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Materiales:guías de liderazgo, kits de bienestar, suministros de oficina para círculos de estudio.  
Beneficiarios  
Directos: Docentes de la Unidad Educativa "17 de Abril".  
Indirectos: estudiantes de Educación Básica (quienes recibirán una mediación pedagógica de  
mayor calidad) y padres de familia (quienes verán una institución más cohesionada).  
Cierre  
La estrategia "Sinergia 17" no pretende ser una solución mágica, sino un cambio de  
paradigma. Al invertir en el capital humano y optimizar el liderazgo, la Unidad Educativa "17  
de Abril" dejará de ser una suma de individualidades para convertirse en una verdadera  
comunidad de aprendizaje profesional, donde la excelencia educativa sea la consecuencia  
natural de un ambiente laboral sano y motivador.  
Validación de la propuesta  
Tras el análisis de los discursos de los expertos especialistas en gestión educativa,  
comportamiento organizacional y tecnopedagógica, se procedió a una sistematización de  
hallazgos que validan la pertinencia de la estrategia de liderazgo directivo:  
1. Aproximación fenomenológica preliminar: La superación del liderazgo burocrático  
La inmersión en las valoraciones de los expertos permitió detectar una recurrencia  
semántica fundamental: la disolución de la verticalidad punitiva. Los evaluadores convergieron  
en que la propuesta "Sinergia 17" no constituye un simple manual de funciones administrativas,  
sino un dispositivo de sutura frente a la fragmentación vincular detectada. El tono de los  
expertos reveló una clara validación de la urgencia por profesionalizar la gestión del talento  
humano, alejándola del control estático y situándola en el terreno de un acompañamiento  
estratégico, técnico y profundamente humanizado.  
1506  
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2. Codificación inductiva de hallazgos: Los pilares de la solidez institucional  
Se extrajeron unidades de significado que otorgan una robustez epistemológica  
innegable a la propuesta: liderazgo andamio, gobernanza distribuida, transparencia radical y  
seguridad psicológica. Estos descriptores emergieron con una fuerza interpretativa que valida  
la coherencia lógica interna de la estrategia. Los expertos ratificaron que el enfoque de  
mediación cuatripartita posee la capacidad de articular la eficiencia administrativa con la  
dignidad profesional del docente, transformando el entorno laboral en un ecosistema de  
confianza.  
3. Sistematización de ejes categoriales  
A través de un ejercicio de abstracción intelectual, se consolidaron tres categorías  
nucleares que definen el impacto de "Sinergia 17":  
Categoría A: arquitectura de la cohesión vincular. Los expertos enfatizaron que el  
liderazgo, bajo esta estrategia, deja de ser una carga jerárquica para convertirse en un "blindaje  
relacional", esencial para garantizar la estabilidad emocional necesaria en el ejercicio docente  
de Educación Básica.  
Categoría B: hermenéutica del empoderamiento profesional. Existe un consenso sobre  
la necesidad de desplazar la visión del docente como ejecutor de órdenes hacia la del "co-  
diseñador institucional". Los especialistas validaron que la participación en la toma de  
decisiones es la gramática fundamental para recuperar el sentido de pertenencia y la motivación  
intrínseca.  
Categoría C: ecosistema de soporte digital y desburocratización. La interacción entre la  
plataforma de gestión y la reducción de la carga cognitiva se categorizó como un sistema de  
vida organizacional indispensable. Los expertos destacaron que la innovación no ocurre por  
imposición tecnológica, sino por la capacidad del líder de liberar el tiempo del docente para la  
mediación pedagógica.  
1507  
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4. Consolidación de la trama exegética: El liderazgo como eje transformador  
La exégesis de las valoraciones revela que la estrategia "Sinergia 17" resuelve con éxito  
la brecha entre el estado actual de insatisfacción laboral en la Unidad Educativa "17 de Abril"  
y las exigencias de la educación contemporánea. Los expertos coinciden en que la propuesta  
funciona como un sistema nervioso organizacional; al integrar la ética del cuidado con la  
precisión técnica y la innovación digital, la estrategia otorga al directivo una nueva agencia  
transformadora. El valor diferencial radica en la naturaleza recursiva y situada del modelo, que  
permite una autoevaluación constante mediante el Dashboard de clima Laboral, alejando a la  
práctica directiva de los esquemas burocráticos y situándola en la vanguardia de las  
organizaciones que aprenden.  
Discusión  
La contrastación de los hallazgos revela que la gestión directiva se erige como eje  
gravitacional sobre el cual orbita la estabilidad del ecosistema escolar. Los resultados  
evidencian una correlación intrínseca entre las prácticas de liderazgo y la percepción del  
entorno laboral, lo cual armoniza con las tesis de Otrębski (2022), quien postula que el clima  
organizacional no es un ente estático, sino un fenómeno dinámico moderado por la naturaleza  
de la institución y la calidad de la interacción jerárquica. Al analizar la implementación de la  
estrategia de liderazgo propuesta, se observa que la optimización de los canales de  
comunicación y el reconocimiento del mérito docente actúan como catalizadores de la  
satisfacción profesional, corroborando lo expuesto por Sriadmitum (2023) sobre la tríada del  
estilo de liderazgo, el entorno y la compensación como determinantes del desempeño.  
Desde una valoración crítica, se desprende que las debilidades detectadas inicialmente  
en el diagnóstico institucional, marcadas por la verticalidad excesiva y la opacidad  
comunicacional, no son eventos aislados, sino síntomas de una gestión que requiere una  
metamorfosis hacia modelos más horizontales y participativos. Este estudio demuestra que, al  
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transmutar la figura del director de un mero administrador a un facilitador del bienestar, se  
logra mitigar el desgaste profesional; esta perspectiva se alinea con la visión de Schwanke  
(2022), quien enfatiza que el apoyo y la motivación provenientes de los líderes escolares son  
los pilares que sostienen la resiliencia del profesorado ante las exigencias del sistema educativo  
contemporáneo.  
Al contrastar los resultados con la propuesta de Isbahi (2023), se ratifica que la eficacia  
directiva en la Unidad Educativa "17 de Abril" trasciende la mera administración de recursos.  
Los datos sugieren que, en sintonía con la "Era 5.0", la figura del director debe mutar hacia un  
articulador de ecosistemas donde la tecnología y la sensibilidad humana convergen para  
disolver la resistencia al cambio. Esta visión visionaria es la que permite que el liderazgo no se  
perciba como una acumulación de poder, sino como un dispositivo de sostenibilidad  
pedagógica.  
En lo que respecta a la dinámica operativa, la presente investigación halla un eco  
significativo en el modelado estructural de Aditya et al. (2024). Los niveles de colaboración  
observados tras la aplicación de la estrategia validan la premisa de que la sinergia colectiva es  
una construcción deliberada. Esta valoración crítica permite afirmar que, cuando el líder  
prioriza la satisfacción laboral, el clima organizacional deja de ser un indicador estático para  
convertirse en un motor de rendimiento académico.  
Desde la especificidad del contexto ecuatoriano, la transición de una gestión reactiva  
hacia planes de acción focalizados, tal como proponen Molina Vicuña et al. (2025), se  
manifiesta en este estudio como la solución definitiva a la fragmentación institucional. Los  
resultados demuestran que la implementación de una estrategia de liderazgo situada logra  
desarticular los silos profesionales en el subnivel de Educación Básica, promoviendo una  
convivencia armónica que, en última instancia, optimiza el desempeño educativo. No obstante,  
es imperativo reconocer, en concordancia con Moreno y März (2025), que el ejercicio de este  
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liderazgo pedagógico efectivo se ve frecuentemente tensionado por las exigencias burocráticas  
del sistema.  
El alcance de estos resultados trasciende la mera mejora procedimental, proponiendo  
una reingeniería de la cultura organizacional donde la ética del cuidado y la eficiencia  
administrativa converjan. No obstante, las limitaciones del estudio residen en la especificidad  
del contexto de educación básica, lo que sugiere una cautela analítica al intentar extrapolar  
estos datos a niveles universitarios o entornos corporativos de distinta índole. Asimismo, la  
temporalidad de la recolección de datos plantea el desafío de la sostenibilidad de la estrategia  
a largo plazo, supeditada a la estabilidad de los cuadros directivos.  
En prospectiva, los hallazgos sugieren que el futuro de la investigación en gestión  
educativa debe orientarse hacia la integración de herramientas digitales que favorezcan el  
liderazgo distribuido, permitiendo una gestión del conocimiento más fluida y menos  
burocrática. Como bien señala Tessema (2025), la transformación organizacional y su  
sostenibilidad dependen de la capacidad de los líderes para amalgamar cultura, aprendizaje y  
visión estratégica en un solo cuerpo orgánico.  
Conclusiones  
En este estudio se propuso una estrategia de liderazgo directivo para la optimización  
del clima laboral docente en Educación Básica. Específicamente:  
(1) Se determina la existencia de una fragmentación vincular y técnica profundamente  
arraigada en el cuerpo docente; donde la persistencia de un aislamiento profesional y la gestión  
ineficaz de las tensiones interpersonales revelan que el clima laboral se ha mantenido en un  
estado de fragilidad persistente. Esta deficiencia no es meramente relacional; actúa como un  
ruido organizacional que obstaculiza la sinergia pedagógica y, por extensión, limita la  
capacidad colectiva necesaria para que la institución proyecte sus metas académicas con  
cohesión y rigor. El diagnóstico evidencia una marcada desafección identitaria en el  
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profesorado, caracterizada por una percepción de invisibilidad de sus esfuerzos y una escasa  
conexión con los objetivos del Proyecto Educativo Institucional. A pesar del escenario de  
debilidad organizacional, se concluye que existe una alta factibilidad institucional para el  
cambio.  
(2) Se diseñó estrategia "Sinergia 17" trasciende la concepción tradicional de los  
manuales administrativos para constituirse en una respuesta científica, situada y disruptiva  
frente a los fenómenos de fragmentación vincular y desafección identitaria que el diagnóstico  
previo ha revelado en la Unidad Educativa "17 de Abril".  
(3) La validación de los expertos sitúa a la estrategia "Sinergia 17" no solo como una  
propuesta de gestión factible, sino como una arquitectura imprescindible para la salud  
institucional. La propuesta fue calificada de robusta y necesaria al reconocer que el clima  
laboral y el liderazgo no son variables aisladas, sino activos ontológicos de la calidad educativa.  
El proceso hermenéutico ratifica que la estrategia responde a los desafíos de la Unidad  
Educativa "17 de Abril" mediante una estructura técnica, flexible y, fundamentalmente,  
centrada en la dignificación de la labor docente.  
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